企业信息化软件销售方法

从2018年开始，企业互联 进入一个爆发期。像美团王兴说的，以前发达国家的企业信息化软件卖得很好，中国市场就是不动。原因是中国还有太多机会，只要抓住机会就行，管理成本高一点不是问题，而美国等发达国家早就没有那么多外在机会，只能向内挖潜，所以企业软件卖得好。而现在中国也进入了市场机会瓶颈期，于是企业软件开始兴起。国内软件公司熬过多年低潮期后突然迎来了爆发期。但企业软件销售渠道及模式都没有成熟的，于是有了很多转行过来做软件销售的：擅长开发的软件公司、其它行业的销售代理商等等纷纷加入代理商大军。在一阵热情过后发现软件销售并不是想象的那么容易，这里既有软件产品自身的特殊性，也有软件公司销售政策的模糊性，更是自身销售方法问题。那么企业软件产品有哪些特殊性？销售体系应该是怎样一种模式？具体销售方法和一般的工业品销售有什么差别？

企业软件产品特点

整体看，企业信息化软件就是一个半成品，它不能直接拿来就用，而是需要实施辅导。从客户采购金额比例上，一般是一百万的软件两百万的实施，某国内最大的软件代理商就是这么收费的。其它软件公司即使表面上不是这么卖软件的，实际统计下来成本也基本上是这个比例。其次，信息化软件看似可以直接提升企业管理水平，目前大多数国内软件公司也是这么给客户介绍的，实际上作为管理软件的作用主要是在客户优化管理后的固化作用。这个意思看起来差不多，可如果顺序倒了：让软件担负起提高管理水平的作用就会带来巨大的麻烦，管理软件可不是保健品，有病治病，无病强身，搞不好就是没病给治出病来。因为它不像一般的管理咨询，最后以书面方案为结果，它是以客户各个部门乃至个人操作到位为结果，如果管理不到位，软件操作输入就有问题，而软件的特点是输入是垃圾产出的必然是垃圾，当这些垃圾数据传到决策部门时就可能产生错误的决策，轻则降低效率，重则产生不可挽回的损失。

软件销售还有另外一个特点。最近鸿茅药酒出了那么大的事，停了八个月又开始销售，为啥？因为他的销售模式就是搏傻：只要有更傻的人存在，我就有销量，没有什么弯好转。这种搏傻模式在中国很灵，小罐茶的老板深谙此道，从背背佳一直忽悠过来轻松赚钱。但卖企业软件却想先让客户变得更聪明，这个太难了。即先让客户明白软件对管理效率提升的作用，后面才是跟卖其它产品一样介绍软件产品本身。其价格衡量也是需要先让客户变得高效然后价格成本包含在客户多赚或多省的里面，而不是一般硬件产品直接从我方制作成本加利润出发。这种销售模式是搏傻的反面，首先让客户变得更聪明，然后才能从省下的钱中拿到我们那份。

销售体系模式

企业软件的销售体系应该是和其产品特点相匹配的，实际上已经有成功的标杆：目前世界主流企业软件SAP、ORACLE都有成熟的分销体系。即整个行业是以分销为主，分销商经销的产品往往包含了竞争对手的产品，分销商自己的角色是软件实施服务商，处于一个第三方的地位。他们的分销商以“四大”会计事务所为主，巧妙地借助会计事务所的审计客户资源，同时“四大”也自己设立管理咨询部，内设战略咨询锁定客户高层，组织流程设计围绕软件流程优化管理，以及最后临门一脚：IT策略咨询，可以站在第三方角度介绍不同品牌软件，找到最适合客户的那个。

国内软件公司由于还没有经过行业洗牌，在同质化竞争中通过代理商制进行销售，强调代理商的忠诚性，而代理商由于不能运作多品牌，没办法站在一个公正的角度给客户做IT策略分析，为客户推荐最合适的软件。在这种情况下，无论是软件公司还是代理商都缺失管理咨询这一环，即先优化客户管理体系，然后用IT固化。企业软件本质上是一个能够给企业带来更高管理效率和决策效率的工具。如果把最终管理效率和效益的提升比做红烧肉，企业软件最多只是里面的八角桂皮。如果只卖软件，就相当于你让客户嚼着八角桂皮去体会红烧肉的味道。少了做红烧肉流程优化这一环，有可能只是在已经烧烂的肉汤里扔进去几块八角桂皮就出锅了，没把八角桂皮本来去臊味增香的功能发挥出来，只是在肉汤里多了几块黑乎乎的怪味佐料。

为什么国内的代理或经销公司不做管理咨询？除了上面所说代理单一品牌难取得客户信任之外。也有国内经销SAP、ORALE的实施服务公司即使做得很大且上市了，他们也不做管理咨询。如果深入了解一下就会知道他们被“四大”厚重的管理咨询体系吓住了。看着“四大”从战略做起，一个模块一个模块地做到IT实施，既羡慕又无奈。再看看世界前十大规模管理咨询公司里面，前六大都是做IT实施的，管理咨询界名声最大的麦肯锡只能排第七位。其实具体研究一下他们的操作模式，能够让他们一个模块一个模块续单的关键不是看起来漂亮的文案，也不是貌似豪华的顾问团队，而是那个不经常露面的项目合伙人，只有他才有足够的能力锁定客户高层并在碰到障碍时推动项目进行。对于管理咨询业的分析在此不做赘述，详见本人的《你根本就不需要管理-让企业拥有自我成长基因》一书。了解到这些，相当于“四大”合伙人角色的独立资深变革管理顾问会首先成为国内经销公司介入管理咨询的选择，作为长期顾问基于对客户深入的了解将帮助客户将变革推动到操作的层面，会比“四大”变革方案的层面更到位。。

为什么现在软件公司对代理商 价不透明，一再要求根据客户的预算参与代理商一起 价？原因在于信息不对称还可以带来更高的利润，自己的产品和同行还没有拉开距离。什么时候国内软件有了对自己产品的自信， 价就敢透明了，代理商才会主动出击，而不是目前的根据客户预算 价的模糊方式，让代理商无所适从。只有对自己的软件产品自信，才可能对渠道自信，就敢让经销商经销对手产品，经销商才能从专业的有利于客户的角度为客户做IT策略分析，乃至前期的管理咨询优化客户的管理。管理咨询才会成为经销商必备的技能，既可以为客户前期优化管理，又可以在软件实施时有效梳理业务部门的需求，避免无效甚至错误需求提高实施成本，打乱系统运行。因为企业软件本质上是管理效率的提升，实施推动者必须有足够的管理方法权威性才能有效梳理需求。

销售方法

如上所述，目前销售人员不论是软件公司还是代理商由于背景不是出身于软件工程师就是其它硬件产品销售，所以从销售方法上自然是首先介绍软件功能。这真像是试图通过介绍八角桂皮的味道让客户体会红烧肉的滋味。曾经听过SALEFORCE的产品推荐会也是这样，因为那个代理公司是一个软件公司。会后我跟主讲探讨，为什么你不从在坐的营销总监管理问题出发？这样更容易点燃听众的购买欲望。当然如果他从问题出发，他几乎一个问题都回答不上来，因为他没有任何营销管理背景。实际上销售任何产品都需要从客户的需求点出发，企业管理软件更多地解决的是企业高层的管理需求，这就对销售人员提出了更高的要求：如何面对客户高层？

? 建立对话地位

见客户高层是很多销售员发怵的场景，而客户高层的时间又很紧，不会给你很多时间反复沟通。如何在一次见面中与客户高层建立一个平等对话的地位，让后续提问挖掘客户需求可以继续。“一语道破”，一语道破能力是管理软件销售员必备的能力，只有这样才能在最短的时间内取得客户在专业上的信任，才有进一步发展的机会。要做到一语道破就要知道客户的需求在哪里，除了拜访客户前对客户背景做的功课，关键要了解客户在管理方面的需求。关于企业组织管理发展涉及的需求，本人在上述书中总结出以下五个方面：

以上五个方面当任何一个方面不能满足管理者需求时，他可以在其它四个方面里面调整找到平衡。这五个方面并不一定是显性需求，更多地是隐性需求。绝对点说，管理需求不会超出这五个方面，如果你发现有超出的，请留言。既然已经粗略地了解了客户的背景，又知道管理需求没有超出这五个方面，“一语道破”能力就在于个人修炼了。

? 挖掘管理痛点

挖掘客户管理方面的痛点显然不是漫无方向地挖掘，而是从自己软件产品特长出发进行挖掘。以服装企业软件为例，有些需求可以大胆猜一下，快时尚的企业关注的是供应链快速反应能力，相当于自己的供应链产品和高级排产；品牌服装企业关注的是加工厂的质量管理和终端品牌店远程管理，乃至新零售，相对应的是MES和新零售品牌店系统；外贸加工厂关注的可能是外包加工的远程质量管理和交货时间管理，相对应的是MES和供应链产品。

挖掘提问方式可以运用SPIN方法：背景问题、难点问题、暗示问题和需求效益问题。当然是围绕上述五个方面的管理需求和业务特点。

? 证实能力

挖掘出痛点后就要考虑为什么客户会买你的产品而不是竞争对手的？为什么要让你来实施而不是别人实施？证实能力也是一个树壁垒的阶段，从软件产品方面有软件公司品牌壁垒，软件实施团队壁垒。从经销商角度要树立变革管理能力壁垒，尤其是你面对客户负责软件实施的负责人时，他最关注的就是这个项目不要带来太大的麻烦占用自己太多精力，甚至在公司内部树敌过多，自己变成猪八戒照镜子里外不是人。所以在此必须展示自己管理理论方法高度和对公司政治人性的理解深度，以及自己的变革管理经验。

? 成效承诺

成效承诺是获得订单的关键一步，也是对 价的支持。 到这里，相信软件销售人员会特别为难。因为上一套软件系统，成本是显性的：软件购买成本、实施精力时间投入成本、操作时多出的编码及数据录入成本。而软件系统成果往往是隐性的：决策效率提升，消除了信息不对称，工时工序安排更加合理，问题反馈更及时，提升了预警水平，降低了风险等等。虽然如此，作为销售仍然要做到诚实，不做虚假承诺。最佳流程是：首先做管理诊断，哪怕免费，然后针对问题建议客户先做战略和组织流程梳理优化，看水平和效果收费。接下来才是IT策略分析为客户推荐合适的软件，结合自己的变革实施能力为客户预估最终成效、可能的变数及处理方案。这些工作做完，如果足够优秀，客户是不需要你的承诺的。最好的承诺是不需要承诺。

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成效比思维应该始终存在于销售每个环节