面对这么多的问题，我们来看一个案例——来自台积电工作十多年的研发小主管
几年前，台积电为了 10 纳米这非赢不可的一役，而从 24 小时不间断生产，再升级提升为 24 小时不间断研发，因而祭出了夜鹰计划。他认为，台积电胜出的关键，不在于“夜鹰计划”，而是文化。以下即为他的自述：
台积电之所以快要追上英特尔，主要在于我们的文化。台积电两年前为了研发 10 纳米制程，开始广招“夜鹰”，也就是连 R&D（研发部门）都要三班制的意思。
这也是台积电的强项，台积电的竞争力是靠这种很强大的人力和时间的投资拚出来的，现在是把强项再放大，就是用比人家多做 1.5 倍、2 倍的时间来追赶。
以前每个员工尤其是 R&D，超时工作情况很严重，几年前，董事长喊出一周工时 50 小时的目标，而 R&D 的工作形态很难达到目标，所以夜鹰计划的其中一个目的，是希望让 R&D 的工时合理化和制度化，但主要还是为了要让 R&D 的部分工作能延续得更顺畅。例如一个人今天已经工作十几小时，很累了，但实验就是还没跑完，怎么办希望将部分工作交接给大夜班，透过接力来完成工作。
但坦白说，R&D 的工作就是很难交接，运作了一年多，有改善，还是很难解决 R&D 加班情况，因为研发有不同思路、不同逻辑，会设计不同实验，接力的人怎么知道你白天怎么做这些实验什么帮助，但帮助很有限。
而且晚上又没有其他团队能沟通，所以夜鹰都尽量以守成、维持现状为主，研发实验的设计、和制程人员开会沟通等，都只能在白天进行，白天的 R&D 还是重点。
所以夜鹰的工作，有很多也是白天会议开完后交办的工作。
我在台积电待了十多年，不久前离开，现在从外面看，会觉得整个台积电做的事真的很有价值；但过去在台积电里，虽然觉得台积电是非常好的公司，制造和执行力很好，但只感觉都是人力堆出来的。
许多年轻人进来没多久，感觉不太到做事的价值，却要做这么长工时，花这么多精力。因为公司人太多了，每个人的工作都被细分到只做一个螺丝钉的某一个部分，真正看到价值的，也许要到副总或某个职位以上，即使是 program（计划）的头，也只知道自己的 program，如果是对业界新闻有兴趣去关注涉猎的人，可能有点感觉自己在做有价值的事，但大部分人连睡觉都没时间了，哪有空想这么多。员工有时会觉得自己只是在做一个很卖劳力的工作。
台积电人对一件事深入了解的程度，绝对比竞争者都强。例如你给老板一杯水，他问你颜色为什么黄黄的，你回答也许沾到茶叶，有人问到这里就结束了；但台积电的主管一定会一直问，哪里来的茶叶么会沾到么流程沾到的怎么改善等，我们很习惯用这样的模式研究一个问题。
这就是文化，你的老板会这样 review（复审）你，你就会这样 review 底下的人，当然对供应商也是，供应商恨死我们了。我很多同学在台积电的供应商企业里，都觉得台积电的要求很严格，有一点在压榨供应商。只要台积电这样的文化一直在，就有机会一直领先。
不难发现，其实工程师是在很高压的环境做很高压的工作！
而反观现在很多年轻的工程师走上 会，往往心高气傲，志向远大，随着不断遇到挫折，愿望会越来越小，很多人过了三十就只求小康温饱，何也心逐渐褪色，主观思想逐渐现实，家庭的拖累，环境的限制，个人性格的缺陷等等。我始终认为——性格决定命运！知识或技能是次要的，而心态和性格才是主要的。