飞鹤是在数字化转型方面较早觉醒、较早付诸实践的企业之一，其最初需求是点状的，是为了解决存量客户运营问题，是为了洞察、理解、匹配客户需求。但在这一步走出去以后，飞鹤逐步发现数字化转型的应用场景不只在营销端，而且在生产上可以实现智能生产，在管理上可以实现快速决策，在供应链上可以实现精准溯源……这样的场景还有很多，数字化的意义就被不断放大了。
飞鹤案例的另一个比较典型的意义在于，它也经历过众多中国企业容易步入的转型误区，希望像采购大型设备一样，一次性采购完美的数字化解决方案，解决自身的所有问题。如果是秉持这种思维，企业转型很难取得理想结果。几乎所有成功案例都表明，数字化转型是首先要进行思想意识转型，数字化技术只是手段和工具，企业本身在数字化转型中要发挥“驾驶员”的作用，而数字化技术实际上只是提升动力，如果方向有偏差，仅依靠动力，跑得再快也不能到达终点。飞鹤很快意识到这个问题，并做出了合理改变，这是值得其他企业借鉴的。
——吴志刚/赛迪
智库信息化与软件产业研究所所长中国软件评测中心副主任
危机之前，
2018年，中国婴幼儿配方奶粉行业正在面临一个危险的时刻：关系着行业空间的重要宏观变量——新生人口数，发生了重大的逆转。
行业中的翘楚——黑龙江飞鹤乳业有限公司（以下简称“飞鹤”），当时正在启动港股上市程序。根据飞鹤后来招股书中披露的数据，其在2016—2018年分别实现营收37.24亿元、58.87亿元、103.92亿元。也就是说，在3年间，飞鹤的营收年复合增长率高达67.0%。而艾媒咨询的数据显示，同期我国婴幼儿配方奶粉的市场规模从1571亿元增至2221亿元，复合增长率约为18.9%，两相比照，可见飞鹤的增长之快。
然而，火热的业绩背后，是意味着“凛冬将至”的寒风。
飞鹤近年来的高速增长，有2016年婴配粉注册制对中小产能的出清因素，有其孜孜不倦推动国产奶粉高质化的口碑因素，但更不可忽视的，是重要宏观变量——中国新生人口数的稳中趋进。在2016年以前，中国新生人口数长期稳定保持在1570万以上，并在2016年施行“全面二孩政策”之后，当年上冲至1786万的阶段高点。然而，仅仅一年之后，该指标便掉头向下，到2018年，更是跌至1523万，出生率为中华人民共和国成立以来最低。
更令人忧心的是，这样的下降可能是趋势性的，而非暂时性的。与中国一衣带水的邻邦日本，尽管政府一直在出台鼓励生育政策，包括托幼免费、儿童津贴、医疗费用补贴，几乎承包了儿童从幼儿到大学的所有学费，却仍然难挡出生人数自1975年后逐年下降的趋势。而今的中国已经露出这样的苗头，尽管生育限制不断放开，年轻父母们却因抚养压力大、观念变化等，越来越拒绝生子。在一次12万人的生育意愿调查中，选择“不生”及“生1个孩子”的人达到43%——甚至有15%的被调查者选择“不生”。观察者们惊呼：“年轻人连一孩都不愿意生了！”
飞鹤自有牧场，通过数字技术实现对奶牛生长和产奶情况的精准检测
对2020年5月刚刚启动的业务中台建设，飞鹤管理层也有着清晰的规划。
“我们认为对一个传统快消企业来说，主要的几大块——ERP也好，智能制造也好，包括渠道如经销商管理、终端管理、导购管理、消费者管理也好，都应该划分在业务中台的边界内。我们希望通过业务中台，将线上线下的业务真正地、充分地融合起来，这是我们对业务中台的定义。而且我们认为，业务中台一定是一个公司最个性化的部分。相对而言，ERP和生产的管理模式是比较标准化的，业务中台的变化就比较高频，它要能够配合前端的业务和市场，并随之变化。”
根据阿里云工程师的介绍，飞鹤也是阿里云自研业务中台商业化的第一个客户。飞鹤定制的这套业务中台，能够打通会员中心、订单中心、仓储物流中心等几个大的中心，作为底层中心的调度平台，支持飞鹤做产品和运营的创新。举个简单的例子，在疫情期间，由于很难到门店购物，一个新疆的消费者可能会在天猫上买飞鹤的奶粉。但一方面大家都在线上购买，消费者可能抢不到商品；另一方面，飞鹤的电商仓可能在上海，从上海发货到新疆，流程很长。未来业务中台上线后，由于其具备自动调度能力，可以做到消费者在天猫下单，系统自动调配给新疆门店发货，这就大大增强了飞鹤的履约能力，也提升了消费者的购物体验。
领头羊的远望，
2020年，尽管有疫情的干扰，飞鹤的发展势头却并未停顿。截至2020年底，飞鹤的市值突破1600亿港元。仅以市值为标准，其在全国乳制品行业已稳稳地“坐三望二”，在婴配粉行业更是稳坐第一，是无可争议的行业头部企业。
头部企业就要有引领行业的格局。在飞鹤高层看来，不只是在业务方面，在数字化转型方面，飞鹤也应该具备由己及人、带动产业链的能力。
“我们当前还是更加专注于建设飞鹤集团内部的这种IT能力、数据能力、系统能力和优化运营能力，这是我们现阶段的目标。但到下一阶段，我们希望将这种数据的、系统的、业务的能力，延展到上下游的合作伙伴中，帮助他们建设起这样的能力。”
这种念头生发的缘由，一方面是作为行业领头羊的责任感，另一方面也是数据能力的提升带来的。
在疫情期间，飞鹤的数据中台对整个流量有持续的监控，发现线上流量大增的同时，线下却受到了不小的冲击。线下的这些经销商作为飞鹤前端业务的重要场景，也是飞鹤希望共同成长的合作伙伴，但由于缺乏线上的数据能力和运营能力，他们对这一挑战应对乏术，而这显然不是飞鹤希望看到的。飞鹤通过对疫情的思考，启动了业务中台建设，帮助经销商伙伴构建全域运营能力。
除了对下游渠道端的扶助，对上游供应源，飞鹤同样希望延长数据链条，形成数据体系。这样的全链路数据打通，可以对提升前端供应商的生产与研发能力，让供应源更安全、更健康、更贴近消费者需求，起到显著的正向推动作用。
通过将数据能力全面延展到上下游，飞鹤想要实现的未来场景，是拉通从供给到需求的全链条数据，实现与消费者最贴近、最高效的双向交互。一方面，飞鹤要能从一系列的数据中探知消费者需求的变化方向，把这种诉求快速地调整到供应链中，调整到生产和研发中，调整到 点部署和物流发运中；另一方面，飞鹤要把自己最前沿的研究，例如最新营养元素的研发，快速地宣导给消费者端。
由此，飞鹤将更加深入地感知消费者需求，更加清晰地透视自己的产销链路，更加及时地调整自己的运营安排，让传统商业模式下的“长”链条变“短”，“慢”反应变“快”。这让我们深信，业已十分庞大的飞鹤，将借助数据这双“翅膀”，更加轻盈地振翅高翔。
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