做IT项目，必然会遇到选型的问题。每个软件只要有应用案例，软件公司只要还活着，说明依然有价值。但为什么同一个软件，会有截然不同的市场反馈说好有人说坏，有上的成功的，也有上失败的。很多人都没有弄清楚这个道理。
我用一句话总结，就是：“适合的才是最好的”。上IT项目是一件复杂的事，“适合”两个字大家都认识，但不一定懂得。
这个标题是什么意思呢p>
现在我们上软件真的不是为了上软件而上软件，所以在项目选型中你肯定会遇到是选择软件更强还是方法论更强或者说是实施能力更强的软件公司合作呢p>
软件强我想很多做IT的人都会判断。
那么什么才算实施强理解是好的实施团队需要有三种人：
A，第一个是项目顾问，有很强的行业背景，懂得行业的痛点，有很强的沟通能力，有管理方法论，可以理解为咨询顾问。
B，第二个人是项目经理，有很好的项目把控能力，无论是时间还是项目边界，能够根据企业实际情况做好细致的项目实施方案。
C，第三个是项目的现场人员，能够在项目实施和上线过程中收集问题，解决问题。
所以，所谓的实施强，核心是项目顾问，项目经理，项目实施人员都要强。而软件公司往往项目顾问这个角色是比较薄弱的，只能到项目经理的层级。这样对希望通过软件来改善管理借鉴好的企业的管理模式的诉求往往是无法达成的。
那么究竟应该如何选择并没有所谓的标准答案。要看企业对项目的诉求，要看企业项目组在管理、IT上的配置能力。
“9-项目团队及投入时间”
刚刚谈到了项目团队的问题。项目团队要分甲方和乙方。
甲方的项目团队，严格意义上说不应该有IT作为项目经理。一般应该是有管理和关键用户团队和IT技术团队做相互的配合，企业一把手做项目经理。
乙方的项目团队，应该是有项目顾问（总监），项目经理，项目实施人员，项目开发人员，硬件系统人员组成。
乙方软件企业，一般在售前咨询环节会派出很强的项目顾问，但在实施项目的时候，项目顾问，项目经理并一定可以完全保证。有时候项目经理要身兼几个项目，这样对项目的开展是及其不利的。
所以，在项目选型和谈判的时候，必须确定乙方项目组成员及投入时间。项目过程中可以做必要的考勤。
“10-快速上线的误区”
现在有一种所谓的项目快速上线法，我个人觉得在Saas模式中或许可行，但是在ERP这样全流程的项目中并不一定合适。如果没有做好准备匆忙上线，一旦项目铺开，项目组是很难应付的。所以，以往的经验还是有效的，意思就是要重视前期的调研和项目方案阶段及开发调整设置阶段。纸上谈兵加上模拟演练是必须的。
所以我们需要懂得识别多少时间是合理的，在项目选型中对于所谓的快速上线的方法论要警惕。
“11-技术的先进性”
软件公司在软件技术的选择时都会追逐技术的先进性，这个作为软件公司是无可厚非的。但是从我们使用软件的企业来说，技术先进性并没有软件公司讲的那么重要。
企业要追求的是软件的适用性，稳定性，界面友好性，灵活性，这些都是更偏向于软件成熟度而不是技术先进性的。我们要注意的先进性应该是更侧重于移动端应用、跟硬件结合等应用方面，软件的先进性和软件的技术的先进性是有本质差别的。
“12-软件的价格”
软件的价格在选型时确实是一个比较因素。但并非关键因素。我之所以这么说，是因为在软件选型时，先把大体的定位定好，随需而动。越贵的软件肯定是越有价值的，但是并不是最适用于企业的。这个跟企业的业务规模，业务复杂度等相关。一定要问哪个软件好，就像我们买车一样，是要买大众还是奔驰还是量力应时而行。
当软件的定位定好以后，其实价格差距本身并不会很大。
软件本身一般是按照模块数和授权购买的。这里要事先去了解具体的功能，不要想当然认为有这个功能。
软件的实施和开发费用应该是项目中更贵的部分。一般都是按照人天数收取的。而企业往往是很难去做出评估的。所以，对于每人天数的费用以及大概的人天数就需要去做好考量。
软件的费用中，还包括了交付以后的维护费用。一般是按照软件标的的5%-20%收取。所以事先也需要有个约定。否则后续的费用会比较昂贵。
再我们来聊聊好项目的6个关键要素。
“13-好产品：管理+技术”
很多人把好产品仅仅停留在技术层面，这是认知的误区。好产品是管理+技术的结合体。
A，从技术角度来说，软件产品需要有：软件本身的架构的优势，包括它的可扩展性，灵活性等等。
B，从管理的角度来说 ，软件与业务的贴合度，软件体现的管理构架是精华所在。
“14-优质实施服务：方法论+落地能力+快速响应”
优质的实施服务并不仅仅体现在迅速响应上。软件项目实施的目的是要提升管理效率，那么优秀的实施应该是一个管理改善和优化流程的过程。当然，这个改善和优化是需要行业经验和高度的。
以前软件项目的实施是咨询+软件的过程，大的项目往往会有咨询公司+软件公司来完成。现在咨询跟软件也在逐步融合。
A，项目实施方法论，是由项目管理制度等具体文档构成的。
B，管理方法论，是跟管理改善有关的。体现管理自身的PDCA循环。
C，落地能力，是以上的方法论转化到实际实施过程中的执行力以及随需而变的能力。
D，快速响应，是迅速的应对客户的需求，能够拿出解决方案并落实到系统中快速实现。
“15-良好的沟通:沟通对象+倾听”
良好沟通的前提是确定沟通对象，并懂得如何倾听和沟通。
A，项目组内部，需要建立统一的沟通机制语言。
B，关键用户，需要有问必“答”。有问必答表面上看是一个态度问题，但实际是你对于客户问题的前提假设的了解，并能够去构造业务场景去还原问题，找到解决方案。
C，项目相关方（发起人，上级主管领导）沟通：及时进行项目进度汇 很重要。
“16-全面的文档:过程文档+结果文档”
在团队的管理过程中，书面化的表达能力是提升团队效率的重要手段之一。
全面的实施及交付文档，分为过程文档&结果文档。
A，过程文档：项目管理知识体系是通过文档去构建和落地的。过程文档的核心还是计划分解和各种解决方案，实施方案，培训方案等等。用于指导项目实施过程。
B，结果文档：是我们在项目交付过程中需要去重新整理的。因为在做蓝图规划的时候制定的解决方案等等，随着项目进展，或多或少会有变更和调整。重新对项目文档进行整理，为后续项目整个的生命周期管理提供了一个真实可靠的基础。
“17-强大的培训:策划+内容+考核”
用三句话总结什么是强大的培训：
A，合理的安排培训对象和培训时间；
B，符合业务实际的，包含线上(系统内）和线下（系统外）完整业务场景和流程的培训内容；
C，培训完成后的培训考核；
关键点：业务语言，是解决方案而不仅仅是操作手册。
“18-优秀的项目团队:识别哪些人+素质”
项目团队的成员应该包括：
A，甲方，项目实施的IT部项目人员；
B，乙方现场人员：咨询、软件公司的实施人员；
C，乙方支持人员：软件公司内部的开发人员；
D，项目使用方关键用户：项目实施方的终端用户，从基层到高层的业务人员。
优秀项目团队的素质包括：
A，吃苦耐劳的精神；
B，坚持与不屑的努力；
C，既要讲人情与又要有原则能做事；
D，寻根究底与完美主义精神。
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