我们整理了一些“研发人的灵魂问答”
问题有些来自 络段子、来自经典书籍
但更多是来自我们咨询辅导过的客户朋友
在实际工作中经常遇到的问题
我们希望以不太严肃的方式
改变过去咨询顾问“医者”形象
用我们顾问咨询工作中的点滴经验和体会
帮助您看透管理工作中的本质
助力企业持续发展，共同成长进步
01 恐惧是变革的最大动力？
？问题来了：为什么管理变革总会引起员工的不适？
为了让企业在这种企业转型过程当中能够取得好的成效、能够帮助企业发掘新的盈利点，创造更好的企业价值，企业的高层领导往往会进行变革。而在执行变革的过程中，难免会出现这样或那样的问题，其中关于基层员工这方面的问题，在变革过程中是一个比较关键的问题。
我们不妨先思考，面对企业的管理变革在员工层面会面临哪些困难，以便我们做出相应的行动去化解员工的不适：
首先，员工看的更多的是自己职责范围内的工作。他们对公司的变革，可能会存在很大程度的茫然感。他们不知道变革的目的和意义是什么，组织往往也没有去为他们做过说明，只是要求他们执行。那么在这种机械执行的情况之下，员工很有可能对公司的战略意图产生片面的、错误的认识，从而实施与公司期望所不一致的行为。尤其在一些组织中，当变化的频度比较高时，更加让员工产生困惑：我们不断地在变，经常变，每次都说很重要，而每次的变都是不彻底的，不了了之的，让我们无所适从。因此，不少员工自然而然的选择了观望，扮演起了旁观者。
其次，资源不足和工作负担也是常常出现的困难。大多的企业在战略变革的过程中，都没有考虑到变革本身所需要的额外投入，这里的投入尤其是在人力资源方面的。企业希望利用现有的团队成员来执行变革，但是，原有的工作任务不能相应的做出适当的调整。导致员工面临变革执行所需要的工作投入比较多时，难以平衡原有任务和额外任务之间的工作量和时间安排，从而严重的影响员工的执行热情。
所以，为了让员工也很好的支持公司的战略变革，用行动来支持变革。需要高层管理者、中层管理者能够很好的去澄清和传递变革的背景、意义及变革的目标。也需要我们在资源调度方面，充分评估变革所需的资源投入，适度的平衡员工原有的工作任务和新的任务之间的关系，包括到业绩评估，考核和激励方面，也要制定相应的制度匹配，才能真正的让员工有意愿、有能力、有资源的参与到战略变革中来。
02 关关难过关关过？
？问题来了：如何做好技术评审？
（一）清楚技术评审的层次
技术评审是一个体系的概念，不仅仅只一次技术评审会，而是一系列分层次、多角度、跨领域的评审活动。产品通常由系统、子系统、模块、部件组成。我们常说的技术评审 TR，是指在系统级的层面上的评审，而且TR 评审不仅仅包括研发领域的评审，还包括制造、采购、技术服务等领域的评审，是对产品包成熟度的评审，参与评审的人员主要是项目各领域的代表，保证各领域实现了产品包需求；而子系统和模块级的评审，通常定义为 Sub TR，也有的企业称之为交付件评审，如硬件总体设计评审、软件概要设计评审、原理图评审、PCB 评审、测试方案评审等项目中基础的交付件的评审，参与评审的人员是技术同行，从技术方面对技术设计提出问题。Sub TR 评审是 TR 评审的基础，先保证各模块、子系统设计的正确性，确保发现的问题都已经解决，再评估整个产品包的技术成熟度。
不少企业把 Sub TR 和 TR 混在一起，对评审人员的选择不正确，评审偏离主题和重点，眉毛胡子一把抓，没有建立层次化的技术评审机制，因此评审效果不理想。
（二）掌握评审的方法论
技术评审的方法论来自于 CMM 中的正式评审，流程如下图：
正式的评审有 4 个特点：具有定义好的过程、角色、目标和度量。从这个流程图，我们可以清晰地看出：
过程：上图的 7 个步骤；
目标：发现并消除缺陷；
度量：对数据的收集和处理有明确的要求；
（三）学习技术评审的优秀实践
华为的技术评审在业界来说开展得比较好。具体实践操作本回答不过多赘述，如有兴趣详细了解的，可查阅中天华夏《IPD体系知识分享│头部企业都可能做不好的技术评审，优秀实践看这里！》文章介绍或联系中天华夏咨询进行深度的沟通。
03 跟所有的烦恼说拜拜？
？问题来了：如何在项目开展过程中更快地识别出项目风险，并更好地监控、解决它们？
快速识别项目风险：
1、使用公司或者项目的风险管理库进行识别；
2、找出所有“新”的事物进行处理，例如新的技术、新的供应商、新人等，在这些新事物的里面会有许多潜在的风险等着你识别；
3、可以使用635头脑风暴法来进行识别。之所以叫“635法”，是由于这个方法的特点：6个人参与，围绕圆桌而坐；每个人想3个创意；5分钟内写在纸上。
监控及解决方式：
需要拟定好SMART化的风险管理计划你才能做到有效的监控和解决，并且在每次周例会做滚动式的管理。
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