如何选对你的首席数字官？

企业需要的是一位擅长数字化技术的专业型领导者，还是有跨职能协调能力的管理型领导者？

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“数字化代表着未来，对此大家已无异议，我想这一点每个人都很清楚。没有人阻挡我们朝数字化方向前进，问题只在于前进的步伐能有多快。”

——巴特·勒尔（Bart Leurs）

荷兰合作银行（Rabobank）首席数字化转型官

如今，许多企业都将数字技术所引领的颠覆性创新列为重点议题之一，但该由谁来肩负数字化转型重任呢？许多公司设立了首席数字官（chief digital officer, CDO），可是要找到合适人选并非易事，即使找到了往往也干不长。

为了更好地了解首席数字官的岗位职责，从2018年底到2019年初，我们分析了508位首席数字官的职业发展路径，研究了首席数字官以及其他数字工作负责人反馈回来的1,000多份调查表，并对来自28个国家、分属不同行业的42位首席数字官进行了访谈。

我们通过这些研究发现，首席数字官的工作是否成功在很大程度上取决于两个重要因素：一是能力，二是可信度。能力包括数字化知识、技能和工作经验，可信度则是指公司上下相信该人选能够实现既定目标。

首席数字官究竟是从内部选拔，还是从外部招聘，此决定关系重大。有些企业认为要想找到同时具备能力与可信度的人选，最好从外部招聘。在我们收集了职业路径信息的508位首席数字官中，有70%为外部招聘。

比如德国保险公司安顾集团（ERGO Group）首席数字官，他说公司聘用他，看中的就是他在数字化方面的能力和经验。公司认为以他的能力和经验，足以一上手就获得同事信任，从而把工作做好。

但事实真的这么简单吗？

我们收集的数据显示，首席数字官平均任职相对较短，仅为2.5年，这表明还有其他因素影响首席数字官的工作。要平衡好能力与可信度这两个关键因素，很大程度上取决于各个企业对首席数字官的角色如何定义。在这一点上，企业之间存在巨大差异。

我们注意到，有些企业侧重于战术领域，要求首席数字官负责数字营销或数字技术等具体策略，另一些则较为笼统，要求首席数字官负责跨职能部门的数字化战略和转型。

尽管外部候选人有可能在能力和经验方面有优势，对于希望在数字化方面更有建树的企业可以发挥重要作用，但如果要推动组织变革，这类候选人则缺乏可信度基础，需要克服许多障碍。

角色模糊度低

我们发现许多首席数字官所承担的角色模糊度较低。换句话说，他们的职责范围和工作目标描述得很清楚。

这部分首席数字官的重点工作领域是：

1. 围绕营销、传播、电子商务、客户关系以及产品开发等方面展开。专注上述领域的数字化高管通常来自广告创意行业，拥有数字化营销方面的背景。

2. 围绕技术展开，特别是决定企业信息技术格局的数字化工具、系统和软件。这种类型的首席数字官一般具备更加专业的技术教育背景，往往在企业IT部门工作过。

角色模糊度低并不意味着工作难度小。实际上，不论市场营销型还是信息技术型的首席数字官在日常工作中都面临相当艰巨的任务。

尽管工作颇具挑战，但涉及跨组织、跨职能方面的复杂程度比较低。他们基本掌控所分管的领域，因此主要挑战不是组织之间的协调，而是组织内部的管理。

对于承担这类角色的首席数字官而言，数字化方面的专业能力要求很高，包括专业知识、工作技能和实际经验，否则将难以满足其岗位对数字专业性的要求。

角色模糊度高

第二类首席数字官的角色模糊度较高，他们受聘的主要任务是规划企业的数字化发展战略，或实现企业数字化转型。这类工作目标相对模糊，如何落实也不够具体。

英国一家石油和天然气公司的首席数字官认为，她的职责范围过于宽泛，因此在定义工作成效时存在难度。在这种情况下，新招聘的首席数字官通常要花费大量时间来界定自己的职责内容，包括定义成果目标和成功衡量标准。

这种以推动转型为目的的角色，会因为公司内部的抵制而变得异常困难，在经营状况良好的企业尤为明显。

就职于日本烟草国际公司（JTI）的首席数字官迭戈·德库恩（Diego De Coen）如此说道：“你不可能要求大权在握的公司总经理按你的想法行事。只要经营一切顺利，总经理就还是想怎么来就怎么来，投资计划也自己说了算。”

碰到这种情况，首席数字官要取得工作成效，必须依靠自己的影响力，而不是头衔带来的权威地位。我们所做的研究表明，即使首席数字官得到了最高管理层的支持承诺，也要“以理服人”，而不是“以力屈人”。

所以，对于角色模糊度高的管理人员而言，培养内部可信度至关重要。首席数字官如果没有成功树立可信度，那他们很快会被边缘化，被视而不见，成功机会大幅减少。

内部选拔还是外部招聘？

我们在研究中发现，首席数字官到底是从内部选拔还是从外部招聘，与角色模糊度有关。

对于主要聚焦在数字化营销或信息技术等低模糊度的角色类型，数字化能力要求高，而在公司内部的可信度达到中等即可。如果角色模糊度高，那么候选人就必须得到公司上下的高度信任。尽管数字化能力不可或缺，但它不是成功的决定因素。

这里可以举两个例子。

卡梅尔·瓦迪（Kamel Ouadi）是营销领域的行家，全球时尚与香氛产品公司普伊赫（Puig）聘请他担任公司数字化转型总负责人。他的工作内容十分明确，就是数字化转型的营销工作，具体包括管理媒体渠道、市场信息调研以及发现消费行为特点。

红十字会国际委员会（International Committee of the Red Cross, ICRC）数字化转型与数据负责人夏洛特·林赛-屈尔泰（Charlotte Lindsey-Curtet）属于另一类。

夏洛特来自红十字会内部，选择她引领数字化转型是考虑到她在组织内部的可信度——有能力在如此复杂的组织机构内推动工作，而不是因为她是数字化领域的专家。

角色模糊度高的首席数字官需要明白数字技术如何嵌入公司业务，这是成败关键所在。任何机构的转型都会遇到内部政治因素的阻挠。

在一些看不见的层级体系中存在许多不成文的潜规则，有时甚至会在公司架构之外形成一个影子机构，导致转型领导者步履维艰，鲜有成果。

我们在研究中发现企业内部的候选人因为了解规则、架构以及工作环境，所以相比两眼一抹黑的外部人选，自然具备一定优势。

比方说，在既有工作中整合相应的分析工具是一项模糊度很高的工作任务，如果没有在流程、激励措施以及人员配置上做出相应调整，失败毫不奇怪。

虽然内部和外部的人选都可能具备推动业务转型的经验，但内部人选由于任职关系，熟悉情况，更了解公司特定的工作方式。

平衡能力与可信度

越来越多的企业已经感受到了数字化颠覆的影响，选择合适的数字官变得越来越重要。尽管数字化能力和经验必不可少，但我们也发现仅有能力和经验还不够。

从现有招聘数据来看，企业更加倾向于从外部聘请首席数字官，但考虑到数字化转型过程中的微妙之处，内部人选不应被忽略。

数字化能力强的外聘首席数字官通常在模糊度低的工作领域，如营销或技术等方面表现出众，但内部遴选的首席数字官由于受到内部认可，在推动公司转型或制定公司数字化战略等模糊度高的工作领域表现更佳。