企业基业长青的底层逻辑：奋斗的合力

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（1）业务形态的不断演进——诺基亚、IBM、杜邦的企业进化启示

我们通过三个例子，看一下历史上一些企业的进化史。

例1：最早的时候，诺基亚是芬兰诺基亚河边的一个小木浆场，经过一定时期的发展之后，慢慢地壮大，开始去做橡胶生意，后来通过橡胶生意进入了电信、电缆行业，之后又慢慢地转向了电子产业。诺基亚后来的发展史大家就比较清楚了，在60年代时，正式进入了电子通信领域；80年代时，诺基亚手机开始进入美国市场；90年代时达到了顶峰，在传统的模拟手机时代，成为了全球手机行业的霸主。2010之后，诺基亚没有跟上数字化变革时代，从数字手机之后，节节败退，直至卖给了微软。但是，诺基亚今天仍然活得很好，它把手机业务卖了以后，又聚焦在电信设备制造和电信解决方案领域。目前，在全球范围内，诺基亚的电信设备制造和华为同属于第一阵营，基本上处于第三的地位。

例2：IBM早期是一家生产制表机的公司，通过给一些企业在纸上不断的打孔，来做一些数据统计工作，后来它发明了大型计算机，引领了大型机时代的潮流。在电子管时代，由于大型机体积比较大，一个大型计算机相当于一个房间那么大，只能卖给少数客户。随着技术的进步，电子管向集成电路方面发展，逐渐走向了小型机，走向了笔记本电脑。进入笔记本电脑时代，IBM已经变成了一个步履蹒跚的大象。在90年代，郭士纳出了一本重要的管理学书籍《谁说大象不能跳舞》，对IBM进行了改造，挽回了危局。进入了彭明盛时代后，IBM逐渐开始向解决方案企业进化，变成了一家软件+硬件+服务的企业。

例3：杜邦是法国移民在美国创立的一家企业，和美国二百多年的历史几乎是重合的。最早的时候，杜邦的表兄是做火药生意的，到美国之后经营了一家火药工厂，逐步从火药起步，开始进入到了化工产业、新材料产业，如今已经变成了一家生物公司，成为了全球化工巨龙。同时，也进入到了解决方案的商业模式，不仅能为企业提供相应的方案，而且能够为众多的行业提供解决方案，成为了一家大型的、平台型的、生态型的企业。

企业业务的演进相应会带动组织形态的演进。比如杜邦最开始属于家族创业，早期做火药的时候，杜邦一个人驱动整个企业，就是单人决策；做了化工和新材料之后，开始进行公司总部集权式领导。后来杜邦逐步在组织层面上走向分布式、事业部式经营，逐渐开始授权。在整个管理思想史上，大家通常认为最早做事业部的是通用汽车，但其实杜邦在事业部的实践层面上做得更早，逐渐从家族过渡到职业经理人的经营时代，对现代企业治理作出了积极的探索和贡献。

通过这些企业的进化史可以看出，那些基业长青的企业与成立之初相比，早已鸟枪换代、面目一新，其业务与组织形态发生了巨大的变化，这个就是“企业进化”。掌握业务进化规律有利于明确企业未来的奋斗方向，掌握组织成长阶段有助于明确奋斗能量。通过摸索研究企业进化规律，对于我们现在所做的企业文化项目，从业务和组织的视角对企业进行分析、诊断和审视。在业务和组织层面上，对企业的现状与未来发展目标之间的矛盾和问题进行分析，它们的解决方案、解决理念有助于构建企业面向未来的发展纲领。这就是基于业务和组织变革的企业文化的诊断分析和建设思路，本质上是做好企业变革的管理。

从业务形态和组织能量两个方面，去研究企业进化的规律，我的总结就是：

在业务形态方面，价值需求越集中，价值需求变化越小；价值需求越分散，价值需求变化越大。企业要应对逐渐从集中到分散的外部市场需求，这种分散并不是指客户在地理分布上的分散，而是指产品和服务满足客户需求差异性的分散和扩大，以及提供的产品和服务变化的程度和速度。

企业必须满足外部的需求，随着时间的发展需求会发生变化。马斯洛需求层次理论从满足人的基本生存需求，到满足人的安全需求，再到满足人的 会属性的需求，最后是满足人的自我实现的个性化需求，这是一个不断递进的过程。需求越来越具有差异化，个性化变化的程度也越来越高，这是外部需求必然发生的客观市场规律。企业的价值创造活动，要不断地迎接需求改变。随着需求的差异化程度和变化程度的增加，企业价值创造的能力从原来比较集中的、变化的产品和服务，也要从点慢慢地向线、面层面上演进，逐渐提升价值创造活动的结构和能力。

一个企业从小到大，员工规模和结构在不断地扩展，数量规模越大越需要文化能量。在组织能量方面，价值创造知识密度越高，越依赖人的创造性。

（3）企业奋斗飞轮：奋斗方向和奋斗能量的合力

飞轮效应，就是为了使静止的飞轮转动起来，一开始必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。就像我们学自行车一样，刚开始掌握不好方向，骑行的力度和方向也不能统一，有的人就学不会骑自行车。但是有的人就能够把方向和能量协调好，当两个轮子都转起来之后，到达某一临界点，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动。我们把企业两个轮子的相互作用叫做奋斗飞轮，而这两个轮子就是业务形态和组织形态。

基于十多年为国企、民企、传统企业、互联 企业等这些企业做文化咨询项目的经验，从业务和组织变革的视角，我总结出了一些规律。很多顾问在做项目的时候往往找不到其间联系，每接到一个项目以后就完全是在做一个全新的项目，没有总结出内在的规律。往往有很多项目做完了，但不知道这个项目真正在哪一方面找到了规律，可能我们提炼出了一些东西，客户也认可，这是双方相互作用的结果。回过头来看，由于企业行业、业务以及组织发展形态不同，每一个企业，我们在做它的企业文化项目时，发现它的主题都是不一样的，解决的问题也不一样，表面上大家都在做企业文化项目，但实际上每个企业的文化项目都存在着巨大差异，有很多变化的地方。

举个例子，大家对《华为基本法》的定位是中国民营高科技企业发展的一个里程碑项目，在这个项目中有众多的创新，包括形成了一套如何管理知识分子的价值创造、价值评价和价值分配的理论等等。中国第一部国有企业在市场经济环境下探索发展的纲领性文件《华侨城宪章》诞生于深圳，回答的是在完全市场竞争的环境下以及在国有体制的管理下，国有企业应该如何发展的问题。《华侨城宪章》探索出来的结论是：两手托天。“两手托天”就是企业在国有企业市场环境竞争下的一种方法、理论，一方面托着体制，在集团层面上去托住体制，将党委工作和自己的管理机制相结合；另一方面，在市场战略层面上又能够和市场规律、机制接轨。

每个企业的文化项目都有巨大的差异，但背后又有一些内在的规律，我们通过业务和组织这两个视角，慢慢地来探索它内在的规律。从业务的视角来看，业务就是要适应外部市场的需求、技术、 会结构等一系列的变化。从抽象的视角来看，可以从四个方面总结出业务形态的进化规律。首先，进化规律是怎样提炼的呢？我的总结是从价值链视角和业务特征两个维度总结业务形态进化规律。市场初始需求的集中度比较高，而且又不够复杂，企业的价值链环节可能只注重一点。随着需求的差异性增大，需求的变化速度提高，必然要增加价值链环节，甚至是外部合作要素的程度。从点到价值链的延伸，到组成了线，最后这些线的密集的价值 面。另一个维度是业务形态创新程度，可分为标准化和个性化两个层面，标准化层面更注重内部要素的运营效率，个性化层面更注重要素的组合和创新。

（4）打造奋斗飞轮：找到企业能量聚合点

那么，基于点与面、标准化与个性化这两个纵横坐标，可以把企业的业务形态分成四类：一是专业化，从开始的集于一个价值链环节或者一个产品的专业化发展；二是方案化，专业化再向前进一步的演进，进行价值链和产品的拓展，逐渐走向差异化服务或者多产品组合；三是平台化化，也叫再次专业化、二次专业化，即将某一个价值链环节做到足够强，也就是内部职能可以承接外部相应的需求，即平台化；四是 区化，随着需求的进一步发展，由于需求差异化程度以及变化速度的增加，平台只能满足一类需求，就需要了解和掌握未来平台与平台之间的联盟、平台与平台之间的结合，进而构建 区或者叫生态化。

（5）企业发展：商业模式红利+奋斗能量红利

未来中国企业要想在全球化的竞争当中，能够进一步的发展，就要创造两个企业红利：一是商业模式的红利，其实追根溯源，就是从业务层面上不断地进化，获取商业模式的红利；另一个是奋斗能量红利，中国企业在全球化的竞争中，无论是保持创始人红利，还是保持奋斗红利，公司都要保持不断拼搏的精神。发达国家的高福利导致他们的奋斗精神不如发展中国家的奋斗精神。目前，我们和发达国家仍然还有很大的差距，在商业模式和业务形态层面上，要不断地去进化，不断的弥补价值链薄弱环节，获取高利润区。从中国制造到中国创造，还要保持中国勤劳奋斗的精神。从企业家的奋斗到干部的奋斗，再到团队的奋斗，最后是打造职业化的员工。艰苦奋斗这在中国当下也并不过时，仍然是中国企业不断实现超越发展的路径。