平朔安太堡矿中美合作轶事（73）——老外想做而未做的BPR项目

【前言】人生中有许许多多想做而未做、最后不了了之的事情，有些还可以弥补，有些则错过而成为终生遗憾。亲爱的朋友，您有过“因客观原因想做而未做所留下的遗憾”吗？您体验过“因主观内驱动力想做就做而不留遗憾”的成就感吗？今天我陈述的故事正好涉及到了这方面的事情……

下面我就回顾一下这个“老外想做而未做的BPR项目“的相关情况。

（一）外方规划安太堡矿BPR项目的背景

在安太堡矿筹建时，当时大型采掘设备及备品备件都需要从国外直接进口，然而，当时国际贸易体系复杂、跨境采购渠道不畅、购销信用尚未健全、采购审批手续复杂、货运协调工作难度大、采购及物流周期较长、货款支付手段落后、采购需要预付100%货款、预付货款结算清理也不及时。尽管安太堡矿规划实施了先进的计算机管理信息系统（MIS），但却无法有效解决采购业务流程复杂、商务风险较高、工作效率却很低等关键难题。

1988年安太堡矿由基建期转入生产期以后，由美方主导并邀请香港安达信公司针对安太堡矿MIS系统进行了全面的整合改造，经过中美双方的共同努力，安太堡矿物资采购系统逐渐走上了规范化的轨道。随着MIS系统的持续改造及深化应用，针对物料需求计划、物资采购、仓储管理、财务结算等环节出现的新问题，美方人员又有了业务流程重组的新想法，而相关的系统改造准备工作也在紧张有序地进行着。

然而，天有不测风云。1990年12月10日人称“红色资本家”的西方石油公司董事长哈默先生逝世以后，1991年初西方石油公司继任董事长伊拉尼，根据企业经营亏损状况调整公司经营方针及策略，并决定退出当时中美合作经营的安太堡露天矿项目。因而当时外方就不允许对系统进行重大改造，而相关的管理提升及系统改造工作不得不暂停了下来。

在这种严峻的情况下，针对安太堡矿MIS系统的实施应用情况，当时我们中方准备继续留用几个外方人员。与此同时，财务部经理奥斯卡.岗萨雷斯、材料部物流管理专家巴瑞斯、计算机软件开发专家蒂姆.布什也向中方提出留用要求。他们准备在美方转股撤离以后，按照既定的MIS系统改造目标思路，帮助中方启动安太堡采购业务重组（BPR）及其软件改造项目，并要求安太堡矿支付该项目费用20万美元/半年（不包括食宿等费用）。然而，当年最终却因美方的百般阻扰而使得该项目未能付诸于启动实施。

在美方准备转股撤离的过程中，我们中方计算机人员针对MIS系统的美中交接做了大量的准备工作，详细情况见我的文章《安太堡矿MIS系统美中交接工作回顾》（点击链接查阅）。当时，我的准备工作之一就是向美方人员了解他们计划所做采购等相关业务重组（BPR）及系统改造的相关情况。

在此之前，我已经听过财务部经理奥斯卡先生关于“学习借鉴美国福特汽车采购应付账业务优化重组经验”的思路，也听过材料部巴瑞斯、布什关于采购单、货运及预付货款跟踪的系统改造想法。于是，我就向数据处理部哈维尔具体了解美方人员留任的相关情况，并向他详细咨询了“福特公司采购应付账业务优化重组”的总体思路及具体做法。

据了解：当年外方人员拟计划承揽的BPR项目主要包括两大部分：（一）全面研发采购单、货运及预付货款全过程跟踪系统；（二）将福特采购业务重组（BPR）经验及做法应用在安太堡矿。

当时，外方提议实施该BPR项目的主要目的是：针对安太堡矿材料采购及财务支付货款业务中存在的问题，通过借鉴福特采购业务重组（BPR）经验及做法，全面强化采购单、货运及预付货款结算跟踪工作，并对物料需求计划、物资采购、货物接收、发票校验、货款支付、预付货款结算等环节进行必要的业务重组及系统改造，从而全面提高采购单流转、货运及预付货款结算的工作效率，并最终达到强化物料需求计划、提高采购效率、缩短采购周期、有效控制库存并减少资金占用的管理目标。

（二）福特公司采购业务BPR案例

福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，本世纪八十年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而想方设法削减管理费用和各种行政开支。

当时仅在福特汽车公司的北美分公司，财务人员就超过500 人。为了减少开支，福特的管理层认为，可以借助办公自动化来减少两成的间接成本，并把财务人员缩减为400人。而福特公司拥有22%股份的日本马自达公司，做同样工作的人只有 5个人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5:500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对其公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底再造。

一、优化重组之前的流程

福特汽车公司采购业务流程是采购部向供应商下订单，同时把副本送付账部和物料部，厂商将货品送到物料部，同时将发票送给付账部，物料部对货物进行清点、记录，然后将验收单送到付账部，付账部将所持的验收单、订单和发票三种文件相互查验，如全部相符，就如数付款给厂商。参见如下重组前的流程图。

二、优化重组之后的流程

福特汽车公司新的采购流程是：采购部门的一名采购员向供应商发出购货订单，与此同时，将订单上的有关内容输入联机数据库。供应商跟以往一样，将货物发往买方的收货点。货物运到后，收货点的工作人员通过电脑终端机进行核对，看看已经运到的货物同数据库中贮存的已经发出的购货订单的内容记录两者是否相符。如果二者相符，收货点的工作人员接收这批货物，并利用电脑终端告诉数据库，这批货物已经运到。数据库现在已记下收到这批货物，而且，电脑会自动地签发一张付款支票并在适当时候把它发往供应商。另一方面，如果这批货物同数据库中已经发出的购货订单的内容记录不相符，那么，收货点的工作人员拒绝在运货单上签收，并把它退还给供应商。参见如下重组后的流程图。

从福特汽车公司新的应付账款流程一看便知，跟原先的流程大相径庭，迥然不同。主要是由于新的流程完全取消了发票，办理应付账款的办事人员也就不再需要把购货订单、收货凭证同发票进行核对。结果表明，情况大不相同。现在，福特汽车公司雇用办理向卖方付款等事项的人员的人数不再是500名，而仅仅是125名。

福特采购业务重组是BPR的经典案例，福特采购业务重组的做法并不是一蹴而就的，而是分步骤逐步优化重组的。经过业务流程再造，福特汽车公司的财务人员减少75%，财务人员需要核对的数据从14项减少到3项，借助信息技术来缩短处理时间，大幅度提高了工作效率。

（三）福特采购业务BPR项目解析

自1990年美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生正式推出了业务流程重组BPR理论以来，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等也纷纷推行BPR改革措施，并试图利用BPR发展壮大自己。实践证明，这些大企业实施BPR以后，都取得了巨大成功。

下面我们针对福特采购业务BPR做进一步解析。一般来说，企业的采购应付业务有以下两种：

一、暂估应付模式（A模式）

根据发票确认应付账款的方式，货已收到如果没有到票，则确认为暂估应付，如果到票，则确认为应付账款，同时调整暂估应付，那么差异处理方式一般又分为“单到回冲”和“单到补差”。当年，我们安太堡矿就是采用的这种“A模式”，即：在收货时增加库存与应付暂估，发票校验时实际金额进行冲抵应付暂估，最后去做财务付款结算。

“A模式“需要按发票做账龄分析、按发票付款、按发票对账，它的特点是：准确、符合中国会计制度的要求、适用于中国企业。

二、业务应付模式（B模式）

根据采购货物入库后即确认应付账款的方式，货已收到，入到仓库后则确认应付账款，发票送达后，如果存在金额差异则生成差异应付单。而当年福特经过业务重组以后，采用的就是这种“B模式”。

“B模式”不需要按发票做账龄分析、不需要按发票付款、不需要按发票对账，它的特点是：简单、及时、适用于外资企业、外贸企业等。

以上“A模式“与”B模式“的根本区别在于：付款是否需要供应商的发票？A模式——收到了供应商货物及发票即可付款；B模式——收到了供应商货物即可付款。

当年，平朔安太堡矿外方针对材料部采购及仓库、财务部进行业务重组及软件改造的最大的特色就是：仿照福特BPR的经验和案例，将“A模式”重组为“B模式”，并改造相应的软件。

让我们认真解析一下福特采购业务BPR案例吧：

福特汽车公司BPR之前应付账款部门有一项规定：只有收到了发票才能付款。而原先的采购流程就是遵循这种框架形成的。福特汽车公司的管理层在着手调整采购流程时，曾认真地提出问题：是否仍想按照这条规定办事？答案是否定的。破除这项规定的办法就是“取消发票”，于是，福特汽车公司不再实行“发票收到后才能付款”，改为实行新的规定“货物收到后即可付款”。仅仅改一个词，就为企业的一项重大的变革奠定了基础。

福特汽车公司这次再造的基本概念是简单明了的。审定支付货款一事，以往由应付账款部门负责，现在提前到收货点上办理。这项工作的原有流程有着迷宫般的复杂性，如：查找材料，暂缓执行，记入备忘录，等等，足以使500名办事人员或多或少地为此忙忙碌碌。新的流程却不是这样。实际上，新的流程实施后，整个应付账款部门就几乎没有继续存在的必要。在福特汽车公司的某些部门，例如，在发动机部，办理应付账款的人员减少到只有过去的5％。原有的人员中只有极少数人留下来，继续做应付账款方面的工作，并处理出现的特殊情况。

其实，早在1988年安太堡矿MIS系统（财务与材料采购及仓储）整合时，当时针对“发票校验”功能，香港安达信顾问就提及到了“福特采购业务重组（BPR）”案例，但由于“应付款是否需要发票校验功能、是否需要设立采购暂估过渡会计科目、是否必须收到供应商的发票才能付款”之争未果，而最终还是采取了MAIN/TRACKER系统中最稳妥的“发票校验”标准功能。

值得一提的是：福特采购业务重组是BPR原理应用的经典案例。福特采购业务重组的做法并不是一蹴而就的，而是分步骤逐步优化重组的。因此，我们要接受“想做的事情太多, 导致什么都没做”的历史教训，坚决摒弃急功近利的心态及行为，力争循序渐进地搞好企业集成管理创新及信息化研发工作。

（四）笔者在采购单、货运及预付货款结算跟踪方面所做的软件研发工作

当年虽然老外想做而未做成安太堡矿该采购业务BPR项目，但笔者却在研究外方思路的基础上，进行了一系列的系统开发改造工作，实现了不少具有可操作性的功能，并收到了一些实际应用效果。

外方转股撤离安太堡矿以后，笔者做了如下软件开发及改造工作：

一、请购单采购单跟踪方面

为了全面跟踪手写请购单、以及系统自动产生的请购单在各环节流转的情况，笔者特意集成开发或改造了跟踪软件及其相关统计 表，

1、开发的软件清单：请购部门悬置订单流转收发情况登记软件（MA480）；库存控制组悬置订单收发情况登记软件（MA070）；采购组悬置订单收发情况的登记软件（MA490）；询价单及采购单与EDI标准文本的相互转换软件（MAEDI）；询价单及正式订单的电传DOWN-LOAD软件（TX100）；悬置订单的流转跟踪 表（MA338）；悬置订单流转跟踪统计 表（MA395）；开放订单流转跟踪统计 表（MA595）等。

二、货运跟踪方面

当年国际贸易及货运周期长、物流环节跟踪难度很大。安太堡矿货运跟踪系统软件主要体现在功能菜单MNSHIP上，这些软件主要由外方人员布什先生开发设计。此软件一直应用不起来，主要是承运商辛克公司的货运单信息太多，而安太堡矿材料部、天津港、及北京办事处 关人员都不愿意在系统中输入货运等相关信息。

为了有效解决安太堡矿与供应商、承运商、海关业务协同及系统对接等问题，1993年笔者曾经到新加坡CAT备件中心仓库、以及香港CAT公司进行了考察，了解了采购及货运相关方的信息系统。根据当时国外互联 已经开始商用、以及电子数据交换（EDI）的实际应用情况，当年笔者制定了安太堡矿MIS系统与国外供应商、承运商、天津港口、北京 关之间的计算机系统“硬链接（互联 连接）”与“软连接（应用系统连接）”的解决方案。但可惜的是：后来此方案一直没有得以实施及应用。

以上相关详实情况，请参看《卡特皮勒公司新加坡分销备件中心考察记》（点击链接查阅）。

三、预付货款及其结算跟踪方面

当年安太堡矿采购单的采购项目及数量普遍较大，针对一个采购单甚至需要多次预付货款、多次到货接收、多次发票校验及支付货款。为了强化采购单的预付货款及其到货结算工作并减少商业风险，笔者针对相关软件进行了开发改造。

2、改造的软件清单：过账批处理的相关软件（INTERFAC）；采购暂估明细账 表（BT1044）；订单付款与预付款 表（MA580)等。

令人欣慰的是：在当时的管理及技术条件下，通过此跟踪项目的研发，我根据手工请购单流转日期、以及系统中自动记录的请购单及采购单流转日期，将采购单、货运及预付货款的各环节流转历史、滞留状况及总体周期天数，通过“数字量化统计”并可配以方柱图、饼图而很形象地实时展现出来，而这在当时确实是一件非常难能可贵的事情。我想，这也是“数字化”理念给我的启迪及最初的实践吧。

关于以上软件研发的详实情况，请参见笔者编撰的《安太堡矿管理信息系统（管理及应用篇）》第十三章、第八节“采购单、货运及预付款跟踪”。

（五）笔者在研究福特采购业务重组（BPR）方面所做的软件开发及改造工作

从前面福特采购业务重组（BPR）的案例来看，其主要是解决采购应付、以及货款支付方面的人员繁多及工作效率低下的问题。其实，福特公司当年存在的问题，安太堡矿也同样存在这些问题。

当年安太堡矿的会计人员配置为：总账1人、出纳2人、成本1人、在建工程1人、税务1人，而应付账组则多达7人，占到财务部总人数的一半。因此，理顺应付账相关业务并进行相应的软件改造就显得非常必要。

一、福特采购业务重组（BPR）案例经验在安太堡矿的应用思路

当年，外方针对材料部采购及仓库、财务部进行业务重组及软件改造的主要目的就是——简化采购付款业务流程，提高货款支付工作效率。而最大的特色就是——仿照福特BPR的经验和案例进行相应的业务重组及软件改造。

1、在业务重组方面：将“A模式（收到了供应商货物及发票才能付款）”改变为“B模式（收到了供应商货物即可付款）”；在财务部停止供应商的“发票校验”业务，核减相应的应付账会计人员，并在材料部设置极少的发票稽核及处理差异人员。

2、在软件改造方面：财务部停用发票校验软件（PPS306），在系统取消“采购暂估”会计科目，改造货物接收软件（PPS304），使其在货物接受以后，直接生成应付货款会计分录。等到供应商发票以后，若发票金额与货款有差异的话，再做相应的会计差异处理。

二、笔者针对福特采购业务重组（BPR）所做的软件研发及测试工作

然而，根据国内会计制度的要求，结合安太堡矿的实际情况，在1991年外方撤走以后，财务部门并不会同意实施这种“不见供应商发票就做应付账”的业务重组方案。虽然当年老外的这种采购业务BPR方案及软件改造最终未能实施。但笔者却对此BPR思路进行了全面深入的研究，并改造了一些相关的软件，例如：

1、财务部应付货款及其支付跟踪方面：开发了财务针对供应商的MARK-OFF汇总付款的明细传真稿（出纳专用）；改造了应付账及付款业务的状态查询软件、应付账账龄分析软件。另外，1994年还根据新增的增值税业务，在发票校验软件（PPS306）中增加了增值税额及税率功能，开发了采购进项税明细统计 表软件。

2、材料部货物接收软件改造测试方面：在研究货物接收软件所产生会计分录的前提下，在各种类型的会计分录中取消了“采购暂估”科目，让其直接产生“应付账款”会计分录。经过功能集成测试无误以后，留待以后应用时再用。同时，笔者还针对供应商发票稽核、以及发票金额与货款差异处理的会计分录做了相应的软件改造，并就业务重组以后的新旧业务衔接、未结采购暂估科目余额处置方式进行了细致的研究，以预防出现“采购暂估”科目总账与明细账不相符的情况。

值得一提的是：为了提供采购货款支付效率，1997年安太堡矿领导曾经计划将财务部应付账组整体调整给材料部，并将信息部的IBM AS/400主机房从矿办公楼搬到综合楼。当年该计划因财务部门的强烈反对等原因而未最终实施。当时，笔者根据安太堡矿具体业务的复杂性、软件改造及应用的可行性等实际情况，也明确地提出了不同的意见。当年此方面具体问题、困难及原因很多，这里我就不再赘述了。

仁者见仁，智者见智，在目前管理及IT技术飞速发展的条件下，我们不妨重新认真研究当年福特采购业务BPR经典案例，并探讨并尝试现在进行类似的业务流程重组（BPR）并在ERP系统中实施的必要性及可能性。

事实上，国际上有些先进的东西并不一定适用于当时的国内企业。我们应该强化会计思维，充分发挥会计的指导及管控作用，而不因该削弱财务部门的核算及监控职能。相比于管理业务的业务重组及管理提升思路，作为一个企业信息化研发者，我们更注重其新旧管理业务模式转换、系统功能改造、历史数据转换的可操作性、以及BPR的最终实际应用效果。

时光如梭，岁月如歌。1991年外方转股撤离平朔安太堡矿已经三十多年了。尽管当年外方人员针对安太堡矿采购业务重组及其软件改造的项目没有得以实施，但正是这个“老外想做而未做的BPR项目”给我们带来了业务流程优化重组的理念，也使笔者从此走上了BPR跟踪研究的路子。后来，笔者逐步研究了德国IDS公司的ARIS流程设计管理软件，还将“BPR+ERP”实施方法论有效地应用到了一些重要的信息系统规划及实施之中，并取得了良好的应用实践效果。

外方撤离以后，笔者延续外方系统改造的一些思路，全面启动了安太堡矿集成管理创新及信息化研发工作。通过软件研发工作，在当时的技术条件下，笔者在强烈的使命感及内生驱动力作用下，满怀“想做就做、不留遗憾”的干事创业激情，努力做成了一些老外“想做而未做”的事情，最大限度地实现了外方的BPR思路及想法，并为后来平朔公司集成管理信息化规划及ERP等重大项目打下了良好的基础。

谨以此文怀念平朔安太堡矿中美合作那段激情燃烧的岁月，并致敬所有为安太堡矿信息化做出贡献的人们！

（吕延斌2022年8月）

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