银行互联 贷款自营业务的三重门

蒋旭峰（资深金融人士）

自互联 贷款新规颁布以来，很多银行逐步退出助贷、联合贷市场，开始倡导业务自营，尤其在城商行、农商行之间。这个转变有市场供给变化因素，也有监管推波助澜因素。谈到自营，大家多数又重新聚焦在传统的客群领域，如公积金、白领贷、薪资贷，小微的税务、发票、烟草贷等，又是一个轮回，但是赋予了一些科技新亮点。毕竟这些年在大数据推广应用基础上，数据赋能、科技赋能还是解决了部分信息不对称和流程优化的问题。各银行在体验过了助贷联合贷的批量起量获客的业务运营后，也期望能在自营中能有场景、有数据、有大流量。

最近正好与众多银行在做业务沟通交流，发现大家诉求差不多，但是入手点和考虑点会不同。不同的市场三方公司同样说我支持这个产品，但其实有的是在说系统，有的是在说风控，有的是在说数据源，各自可提供的服务也不尽相同，但混为一谈。因此，会出现银行以为你在介绍业务，其实你在推介系统，银行期望你能帮助获客，你其实只能提供数据源。基于此，对自营业务的开展支持与模式，梳理了一下思路。

银行由零开始搭建一个当代自营业务产品，需要有三方面的技能：系统、展业方案、运营能力。

系统

系统既包括全流程的信贷管理系统，也包括围绕该产品所需的一些外挂支持，譬如移动进件、裂变营销及管理工具、三方数据对接或抓取、风控策略引擎或系统、贷后催收管理等。系统作为基础决定了业务开展的顺畅性与稳健性。金融科技公司原先一般都以SAAS方式给银行部署，确保业务快速能开干，目前也应监管要求纷纷转本地化部署。金融科技公司提供的系统一般都具备业务专属性，也就是为这个业务量身定做的，这个系统上想上一个别的业务还上不了。

这个也可以理解，这些系统多从这些公司本身业务系统中拆分出来或就是自己用的一整套。因此系统供给上一般都会一揽子全流程，鲜有可以按功能模块拆分、重新组合、客户定制化。这样会造成银行为了这个业务为了这个合作方上了一个系统，为了另一个业务另一个合作方会再上一套系统，导致多个前置端，系统冗余，数据整合负责。好在现在业务开办时，系统都成为业务附属品，系统赠送，从服务挣钱。

展业方案

展业方案包括产品设计、市场推广、配套风控策略、贷后管理、各项管理制度、奖惩机制等一揽子业务方案。系统若是基础是骨架的话，展业方案就是核心是血肉。也许有些人觉得这个也不难啊，不就一堆文档的堆积嘛。是，明面上是一堆文件制度，但实质是对整个管理机制、团队组织的整合管理。我们常看到在一般管理结构中，银行总行会作为产品的设计方，出具一系列文案、管理办法，执行者往往是各分支行、 点人员。通常情况下，总行调不动下面基层人员。过多的KPI设立考核，使得底层业务人员会避重就轻。因此，我们也会常常看到，一个银行要真正推动一个新业务、爆款产品，需要举全行之力或者建立专属营销团队去干。这也是当前很多银行都喊数字化转型，但真转型的了没几家，道理相通。

另外，我们也会看到一个现象，有些金融科技公司对展业方案藏着掖着，不肯开白盒给银行，怕教了徒弟没了师父。然而越是神秘，银行愈发有兴趣，非要想看个究竟。这个中间其实就看彼此的基因是否相匹配，是否真能构成业务竞争威胁。很多银行，即使你全部教给他了，他都不会有这个能力去学和业务迭代。毕竟现在的产品与十几年前传统的产品已经不是一个概念和量级。在数据分析、模型支撑的当今，产品是活的，是需要持续去运维与迭代优化的，不存在一招吃天下的固定产品。一个模型我把所有策略都打开给你，你能真知道为什么这条的阈值就设置这个数字最合理？这个业务就非要这些条策略的并行？这个参数可以半年一年不调整？银行真要吃透、学透是需要投入人力成本、科技成本的，不是贸贸然一个小团队就可以经营运营的。

当然也存在想白嫖的银行，借交流、项目合作，白嫖业务技能的存在。金融科技公司输出展业方案，就好比老师教学生学习，教材好与坏固然很重要，老师教学能力强与弱更为重要。当然学生学习能力如何也是不可或缺因素。学生作为体验者与最终意见反馈者，决定了教材好坏，老师好坏的打分与口碑，是否公允也看市场众多学生整体反馈。

运营能力

同样做自媒体广告，银行的认为可能就是一个抖音宣传和链接点击，方案及运营方看到的更多是后面怎么做精准获客模型，如何做埋点和漏斗分析，怎么做促活与转换等等一系列配套方案和跟进动作。这样才能降低每个获客的实际运营成本。同样，由于机制上存在的调不动基层团队，银行也会存在一定需求去外包地推团队、获客团队、市场营销团队去打开市场。