关于构建公司级项目管理体系的思考（一）

近期在跟一位体量过亿的软件公司管理交付A总同时也是笔者大学同学沟通时，谈到很多关于交付体系问题，A总的窘境是当前的状态已经到了他们公司管理的天花板，过程中依然存在很多矛盾和问题难以解决，如果不寻求改变意味着被淘汰，这种不确定性带来的焦虑压力巨大，另外学习BAT等大厂的管理模式投入巨大且难以判断适宜性，因为大厂的管理模式虽然先进，但是资源配置、资源能力是A总公司无法做到的，因此A总迫切希望能够走出一条符合自身的特色路线，这绝不是从大厂挖几个人就能搞定的事情，我们带着这些困惑和问题，来整体思考下应该如何构建公司级的项目管理体系，核心包含交付体系、组织机构设置、绩效激励模式、管理工具等几个维度。

交付体系是整个公司价值链中的一个核心环节，参与到整个价值链中的角色都有不同的诉求，迫切希望通过交付体系的变革实现价值的最大化：

一线交付团队希望通过变革具备资源调配的能力和价值呈现能力，真正实现“一线听得到炮火的人，能够呼唤炮火”。

中层管理者希望通过改革，一方面解决经营指标可持续性达成问题，比如验收、完工、客户满意度等，另一方面实现整体交付能力的提升，如团队的专业能力、团队的协作效率和沟通效率。

高层管理者希望强化交付环节能力，打通前端销售、后端产品和服务，确保整个生产线的稳高效运转，对前端销售团队业绩达成提供支撑，对后端产品优化提供改进点和持续的压力，提升系统的使用黏度，进而增强行业壁垒，实现经营指标健康可持续的达成。

目前能够看到的几种交付体系并存在软件行业中，大致分为三类：

粗放式管理体系

通常存在规模体量不大的公司，如笔者见过的公司年度经营规模在几百万至几千万之间，交付团队规模在5-20人之间，他们面临的核心压力是如何生存、如何提升经营规模，因此在当前阶段公司会重点投入市场和营销，导致在交付端难以投入太多，如同装修队一样，普遍项目金额不高，核心追求项目结项的效率，确保企业现金流充沛。这种模式下面临客户满意度、复购、团队成长等诸多问题，如同在沼泽地满身泥泞的行走一般。

精细化管理体系

企业规模达到几千万或过亿之后，粗放式的项目管理体系已成为公司持续发展的短板，营销、交付和产品的矛盾和积弊日益突出，装修队的管理方式已无法解决当前矛盾，急需一套标准化的规范流程和体系来确保前端交付的效率和质量，来应对百万级或千万级项目体量交付管理；如果不改变粗放式管理方式，当面对千万级项目交付时，只能不断增加或者消耗公司的资源投入，项目成败堵在项目经理个人能力上，即使项目最终成功交付和验收，但是对于企业而言，并没有沉淀下来可复用的经验，当未来遇到类似千万级项目时，依然面临大兵团作战管理的混乱、后端支援部队与前端作战部队协同效率低下等问题。

经营化管理体系

建立起一套精细化的项目管理规范和流程后，请问如何持续提升交付的能力？如何量化交付的能力？如何支撑公司业绩的持续增长？此时急需建立完整的生产系统，打通七经八脉，实现对交付、营销和产品的持续赋能，同时辅以一套生产工具，一方面监控各个生产环节的效率和质量，另一方面实现资源合理调度和量化价值表达。我们理解的一套完整的生产线或者生产系统，至少需要包含生产线的经营指标、流程、规范、标准、考核/激励、团队及工具的有机组合；笔者有幸在一家市值千亿的软件公司工作过多年，深切感受到生产线稳定高效运转，驱动着企业规模扩张和利润持续增长所发挥的作用极其大，企业管理层最引以为傲的是“即使出去度假了，企业依然能够保持良性运转和稳定增长”，这或许是大多公司管理层追求的目标。

笔者阅历和见识有限，也许在ERP这个行当还存在其它类型的管理模式，同时我们也相信不管这个行业未来如何演变，内核的内容不会发生本质变化；不同企业处在不同的发展阶段，需要适当的进行裁剪，因地制宜的找到适合自身发展的管理模式。

应该怎么做才能找到适合自身的管理模式呢？笔者认为需要通过一套成熟的分析框架来设计整体业务架构，比如基于BMGovernance公司设计的企业战略分析模型基础上做一定裁剪来分析交付体系的构建要素，如下图：

这套分析框架核心是基于目标量化的基础上，分解为支撑达成目标的体系及所需要的能力，站在用户视角和企业自身视角进行拆解，驱动价值兑现达成，这套体系落地需要通过工具来固化；假设目标发生变化了，可能会导致整个体系的颠覆，因此整个体系的构建自身也在不断的迭代升级；后续文章中笔者会根据实际案例来进行拆分具体构建项目管理体系的内容。