做了三年的软件外包公司，对这行业不能说完全了解，但是一定的认识还是有的。
软件外包怎么逃离这个行业？应该还是有方法可以走出这个怪圈。
首先说软件外包跟产品主导的差别：
两个最明显的差别是，一个是靠不断做项目，忽悠客户忽悠公司来实现盈利（怎么忽悠公司，呵呵，做过软件外包的项目经理应该比较了解），而产品主导是靠销售推广产品，然后通过产品来实现盈利。
在公司结构上，软件外包公司，百分之70-90以上是服务于开发技术方面，而产品主导的公司，百分之50以上是服务于运营等，只有40-50%是服务于技术开发。（这个看人数，看部门结构就可以分辨出）
为什么软件外包比产品要好走？
大部分是因为软件外包来钱容易，一个项目，简单有简单做，复杂有复杂做，利润少的50%以上，多的200-300%（真的见过这么高利润，而且项目款额很高）
而产品主导的，前期投入大，收益慢，中期推广难度高，而且很难说是否切合市场需求，但是如果一款成功的产品后期回 会很厉害很厉害（whatsapp好像只有50人不够，但是营收好像有几个亿美元）
大部分软件外包公司，走不出软件外包这路的原因：
是因为企业文化已经定型，体制内创新很困难！因为软件外包有自己软件外包独特的文化，就算用产品的心去做项目，但是需求无法把控、预算无法把控、迭代次数无法把控等情况，必然会影响一个企业的文化，而企业文化在中国没多少人重视，却影响着一个企业的成功与否。
一般软件外包公司怎么走出这个圈子？
看到3-4家软件外包公司的做法，是做项目，然后将项目打包成产品，然后拿出去卖！（这也是这文章主要分析的点）
但是其实这方法是不行的！为什么呢？是因为需求不确定性！
每个项目，每个公司的需求都完全不一样，根据不同需求，或者根据不同客户而设计出来的程序，必然会带有该客户的意识，所以一个好的产品经理，会融入自己的想法进去，而一个好的产品经理，会赋予一个产品灵魂，但是项目是没有灵魂，原因是项目没有好的产品经理！
每个企业需求都不一样，然后做出来的程序未必适合各个企业，所以这种模式是“半成品+定制”模式，然而销售、运营等没有配套跟上，产品经理也没有很好深入需求，所以注定这种方法是没法走出软件外包这种道路。
但是不是绝对没法走出！
因为如果有一个好的产品经理，在项目落实的时候深入分析业务，并且能够设计出通用的产品模型（普遍性跟特殊性问题，查查中学知识就可以），然后再辅以配套的推广运营等，就有可能成为主导产品并实现转型。
这种发展道路，就是ERP、六西格玛、JIT等系统的发展道路，这些管理思想其实就是通过一些牛逼的人，去分析出来，然后形成一整套知识体系，然后可以快速标准化推广。
除了上面的道路，还有没其他方法可以走出软件外包道路？
方法一：弄标准化产品
如上面所述，针对一些比较成熟的知识体系，然后信息化，并不断深入去开拓、去深研业务，真实提高企业的效益，就可以转变成产品主导型企业。
但是所需要的，是牛逼的产品经理，专业的知识体系等。
方法二：体制外创新
这个是很多企业都尝试，但是不能完全实现的方法，体制外创新，是指给一个小团队一笔钱，或者持续给它一笔钱，让他去好好玩耍。
但是要非常信任这个小团队，而且这个小团队里面必须要有个密切切合市场的产品经理，而且必须两套管理体系完全独立，不然没法成功。
大部分失败的原因，其实一个是资金的提供，另外一个是没有完全独立管理！很多公司都是在自己场地，然后划个小区域给这种团队，然后上下班、福利待遇、领导文化等，都是沿用原来的，所以没法真正体制外创新。
方法三：以自身需求为导向，设计出来的产品
记得上年看到有一家独角兽，是专门开发提高企业IT效率的程序，然后在美国上市，是一家澳大利亚公司好像。
看到有几家公司，其实都有这种想法，就是自己就是需求方，自己企业内部员工就是需求者，提高自身企业效率，然后将自身需求标准化，推广到其他公司，也一样是可以成为产品，其实道路是走回方法一，只是只适合于软件外包、IT类公司等。
方法四：合作
这种也是比较多情况出现的，模式是：我有资源做业务，或者我找到一个需求点，你有软件开发能力，咱们两家合作如何？
经常有很多客户，都是有这种想法，自身没法吸引高质量的开发者，也没有这种能力，但是他们都有市场、或者非常了解需求点，然后就形成第一次业务合作。
等业务有一定程度，就吸收你整个团队为他其中一个部门，或者合伙，给你一定股份。
但是其实这种情况是很难发展起来，原因是：软件服务提供者必须要全心全意不计成本去帮助这类人，设计出牛逼的产品，才能有可能。其次是这类有市场、有资源的人，需要有配套的运营推广能力，才能持续发展，因为一个团队做，跟一个公司做，是两回事。（这个只有比较了解财务及管理知识的人，才明白什么意思，换个说法，就是一个项目，对于团队来说是很赚钱的，但是对于公司来说，是没钱赚的，项目经理或许能理解这话的意思）
方法五：不走出这个圈子
走出圈子的目的，是为了转变营收模式，将那种高成本、高收益转变成相对低成本、高收益的模式。
但是正如以前观察到，再夕阳的企业，也能上市，也能发展起来，那何必要改变呢？
如果文化问题的话，只需要吸引喜欢这种文化的人就可以，是不？
如果说软件外包太坑、太无聊、太不够深入，那如果说形成长期合作关系，或者说以产品的心去做项目，就可以一定程度上避免这些问题，仅仅是一定程度上。
像我了解的银行这体系就是，一年的需求分析，一年的开发周期，一年的上年测试，一个项目三年时间。然后一个系统就千来万，一套系统就可以复制给多个银行使用，后期只需要一两个运维的人去维护就可以。
方法应该还有很多的，但是就我看到的，大多是这些。
其实无论什么样的方法，重点不是在方法上，而是在落实的人上面，再牛逼的计划，也是需要人去落实，不怕神一样的对手只怕猪一样的队友，这句话放哪里都通用。
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