学习PMBOK对ITTO输入输出的技术工具整理（关系）

个人学习笔记，仅供参考学习使用，请勿用于其他用途，喜欢就给个三连。
PMPBok版本：第六版
第六版与第七版的区别：第七版增加了更多敏捷开发的内容，详细见pmbok附录。
作用说明:个人使用本笔记，进行查阅与快速定位itto的使用过程活动，以便于更好的理解和翻书。

总括说明
共135个技术工具、其中数据收集工具9个、数据分析工具42个、决策工具与技术3个、沟通技巧工具与技术2个、人际关系与团队技能工具与技术17个、未分组工具与技术59个。
注：需要结合pmbok书本以对应节点知识的详细说明。

一、 标杆对照

类型：数据收集工具
出现活动：
5.2收集需求
8.1规划质量管理
13.2规划相关方参与
解释：标杆对照是将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。作为标杆的项目可以来自执行组织内部或外部，或者来自同一应用领域或其他应用领域。标杆对照也允许用不同应用领域或行业的项目做类比。
核心：参照和对比
概要：向比自己更优秀的人学习。

二、 头脑风暴

简要：头脑风暴就是会议，就是小组之间的思维探讨，以产生过程活动中的输出文件。
核心：通过会议，产生结论。

三、检查表

类型：数据收集工具
出现活动：
8.3控制质量
解释：检查表，别称计数表，用于排列各种事项，以便更有效的收集关于潜在质量问题的有用数据。
作用：统计和排列，收集潜在质量问题。

四、核对单

类型：数据收集工具
出现活动：
4.2制定项目管理计划
8.2管理质量
8.3控制质量
11.2识别风险

解释：核对单是一种结构化的工具，通常用来列出特定组成部分，核实步骤与需求是否已经满足各自条件。

作用：收集统计并作出核实

五、焦点小组

类型：数据收集工具
出现活动：
4.1制定项目章程
说明：焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。
4.2制定项目管理计划
说明：焦点小组召集相关方讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。
5.2收集需求
说明：焦点小组是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比“一对一”的访谈更热烈。
9.4建设团队
说明：有各种可用的工具，如态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组。
13.1识别相关方
说明：问卷和调查可以包括一对一调查、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术。

简要：三个臭皮匠顶个诸葛亮，就是这么一个意思，通过i希奥祖讨论，收集更多的有效数据。

六、访谈

类型：数据收集工具
出现活动：
4.1制定项目章程
4.2制定项目管理计划
5.2收集需求
8.1规划质量管理
11.2识别风险
11.3实施定性风险分析
11.4实施定量风险分析
11.5规划风险应对

解释：面对面，进行交流的一种数据收集的形式，通过访谈获取相关过程有价值的内容。

七、市场调研

类型：数据收集工具
出现活动：
12.1规划采购管理

解释：市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力。采购团队可运用从会议、在线评论和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况。采购团队也可以调整具体的采购目标，以便在平衡与有能力提供所需材料或服务的卖方的范围有关的风险的同时，利用成熟技术。

简要：通过市场调研，获取对采购具有参考价值的市场信息，以满足后续的采购需要。

八、问卷和调查

类型：数据收集工具
出现活动：
5.2收集需求
8.3控制质量
13.1识别相关方

解释：问卷和调查可以包括一对一调查、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术。

简要：通过问卷调查的方式，收集所需的数据信息，用于过程活动。

九、统计抽样

类型：数据收集工具
出现活动：
8.3控制质量

解释：统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查（如从 75 张工程图纸中随机抽取10 张）。样本用于测量控制和确认质量。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。

简要：通过抽样，来检查产品的质量情况。

十、备选方案分析

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
4.5监控项目工作
说明：备选方案分析用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。
4.6实施整体变更控制
说明：见 9.2.2.5 节。该技术用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或需修改。
5.1规划范围管理
说明：适用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）备选方案分析。本技术用于评估收集需求、详述项目和产品范围、创造产品、确认范围和控制范围的各种方法。
5.3定义范围
说明：备选方案分析可用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法。
6.1规划进度管理
说明：备选方案分析可包括确定采用哪些进度计划方法，以及如何将不同方法整合到项目中；此外，它还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间，以及审查和更新频率。管理进度所需的计划详细程度与更新计划所需的时间量之间的平衡，应针对各个项目具体而言。
6.4估算活动持续时间
说明：备选方案分析用于比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术（见 6.5.2.6节）、不同工具（手动和自动），以及关于资源的创建、租赁和购买决策。这有助于团队权衡资源、成本和持续时间变量，以确定完成项目工作的最佳方式。
7.1规划成本管理
说明：备选方案分析可包括审查筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等，还可以包括对筹集项目资源的方法（如自制、采购、租用或租赁）的考量。
7.2估算成本
说明：备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。例如评估购买和制造可交付成果分别对成本、进度、资源和质量的影响。
8.2管理质量
说明：见 9.2.2.5 节。该技术用于评估已识别的可选方案，以选择那些最合适的质量方案或方法。
9.2估算活动资源
说明：备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。很多活动有多个备选的实施方案，例如使用能力或技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工具（手工或自动），以及关于资源自制、租赁或购买的决策。备选方案分析有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案。
9.6控制资源
说明：备选方案分析有助于选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差，可以将加班和增加团队资源等备选方案与延期交付或阶段性交付相比较，以权衡利弊。
11.5规划风险应对
说明：对备选风险应对方案的特征和要求进行简单比较，进而确定哪个应对方案最为适用。
13.4监督相关方参与
说明：见 9.2.2.5 节。在相关方参与效果没有达到期望要求时，应该开展备选方案分析，评估应对偏差的各种备选方案。

十一、其他风险参数评估

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
11.3实施定性风险分析

解释：为了方便未来分析和行动，在对单个项目风险进行优先级排序时，项目团队可能考虑（除概率和影响以外的）其他风险特征。此类特征可能包括（但不限于）：

十二、假设条件和制约因素分析

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
11.2识别风险
说明：每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基于一系列的假设条件，并受一系列制约因素的限制。这些假设条件和制约因素往往都已纳入范围基准和项目估算。开展假设条件和制约因素分析，来探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险。从假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，可以识别出威胁，通过清除或放松会影响项目或过程执行的制约因素，可以创造出机会。
13.2规划相关方参与
说明：见 11.2.2.3 节。可能需要分析当前的假设条件和制约因素，以合理剪裁相关方参与策略。

十三、质量成本

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
7.2估算成本
说明：在估算时，可能要用到关于质量成本（见 8.1.2.3 节）的各种假设，这包括对以下情况进行评估：是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果。
8.1规划质量管理
说明：见 5.4.3.1 节。在确定适用于项目的质量标准和目标时，以及在确定要求质量审查的项目可交付成果和过程时，需要考虑WBS和项目范围说明书中记录的可交付成果。范围说明书包含可交付成果的验收标准。该标准的界定可能导致质量成本并进而导致项目成本的显著升高或降低。满足所有的验收标准意味着满足相关方的需求。

十四、成本效益分析

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
4.5监控项目工作
说明：成本效益分析有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
4.6实施整体变更控制
说明：该分析有助于确定变更请求是否值得投入相关成本。
8.1规划质量管理
说明：成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度及提升赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。
9.6控制资源
说明：成本效益分析有助于在项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施。
11.5规划风险应对
说明：用来分析并选择效益成本最高的策略和应对措施。

十五、决策树分析

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
11.4实施定量风险分析
说明：用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险（包括威胁和机会）。决策树分支的终点表示沿特定路径发展的最后结果，可以是负面或正面的结果。

十六、文件分析

十七、挣值分析

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
4.5监控项目工作
6.6控制进度
7.4控制成本
12.3控制采购

解释：通过相对应的管理公式，计算相对应的数据，用来分析项目进展的现状，以做更改。

十八、影响图

十九、迭代燃尽图

类型：数据分析工具与技术
出现活动：6.6 控制进度
解释：这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它基于迭代规划（见 6.4.2.8 节）中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动。在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。图 6-24 是迭代燃尽图的一个例子。

二十、自制或外购分析

类型：数据分析工具与技术
出现活动：12.1 规划采购管理
解释：自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。制定自制或外购决策时应考虑的因素包括；组织当前的资源配置及其技能和能力，对专业技术的需求，不愿承担永久雇用的义务，以及对独特技术专长的需求；还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。 在自制或外购分析中，可以使用回收期、投资回 率（ROI）、内部 酬率 (IRR)、现金流贴现、净现值（NPV）、收益成本（BCA）或其他分析技术，来确定某种货物或服务是应该在项目内部自制，还是从外部购买。

二十一、绩效审查

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
6.6 控制进度
说明：绩效审查是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间。
8.3 控制质量
说明：绩效审查针对实际结果，测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标。
9.4 建设团队
说明：绩效审查是测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。分析成本和进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题。
9.6 控制资源
说明：绩效审查是测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。分析成本和进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题。
12.3 控制采购
说明：对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。

二十二、过程分析

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
8.2 管理质量
说明：过程分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动。

二十三、建议书评估

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
12.2 实施采购
解释：
a. 对建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应。
b. 选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定的卖方 给组织高级管理人员审批。

二十四、回归分析

类型：数据分析工具与技术
出现活动：4.7 结束项目或阶段
解释：该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。

二十五、储备分析

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
6.4 估算活动持续时间
说明：储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为“进度储备”），以应对进度方面的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。应急储备与“已知 — 未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段，亦可把应急储备从各个活动中剥离出来并汇总。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。
7.2 估算成本
说明：为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”）。
7.3 制定预算
说明：可用于制定预算过程的数据分析技术包括（但不限于）可以建立项目管理储备的储备分析。管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知 — 未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
7.4 控制成本
说明：见 7.2.2.6 节。在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情况的成本；反之，如果抓住机会节约了成本，节约下来的资金可能会增加到应急储备中，或作为盈利/利润从项目中剥离。
11.7 监督风险
说明：见 7.2.2.6 节。在整个项目执行期间，可能发生某些单个项目风险，对预算和进度应急储备产生正面或负面的影响。储备分析是指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。可以用各种图形（如燃尽图）来显示应急储备的消耗情况。

二十六、风险数据质量评估

类型：数据分析工具与技术
出现活动：11.3 实施定性风险分析
解释：风险数据质量评估旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性。使用低质量的风险数据，可能导致定性风险分析对项目来说基本没用。如果数据质量不可接受，就可能需要收集更好的数据。可以开展问卷调查，了解项目相关方对数据质量各方面的评价，包括数据的完整性、客观性、相关性和及时性，进而对风险数据的质量进行综合评估。可以计算这些方面的加权平均数，将其作为数据质量的总体分数。

二十七、风险概率和影响矩阵

类型：数据分析工具与技术
出现活动：11.3实施定性风险分析
解释：定性风险，并对风险进行优先级排序。发生概率越大，影响越大，优先级越高。简称三高风险。

二十八、根本原因分析

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
4.5 监控项目工作
说明：根本原因分析关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。
8.2 管理质量
说明：根本原因分析是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。 一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。根本原因分析还可以作为一项技术，用于识别问题的根本原因并解决问题。消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生。
8.3 控制质量
说明：见 8.2.2.2 节。根本原因分析用于识别缺陷成因。
11.2 识别风险
说明：根本原因分析（见 8.2.2.2 节）常用于发现导致问题的深层原因并制定预防措施。可以用问题陈述（如项目可能延误或超支）作为出发点，来探讨哪些威胁可能导致该问题，从而识别出相应的威胁。也可以用收益陈述（如提前交付或低于预算）作为出发点，来探讨哪些机会可能有利于实现该效益，从而识别出相应的机会。
13.2 规划相关方参与
说明：见 8.2.2.2 节。开展根本原因分析，识别是什么根本原因导致了相关方对项目的某种支持水平，以便选择适当策略来改进其参与水平。
13.4 监督相关方参与
说明：见 8.2.2.2 节。开展根本原因分析，确定相关方参与未达预期效果的根本原因。

二十九、敏感性分析

三十、模拟

三十一、相关方分析

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
11.1 规划风险管理
说明：可用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）相关方分析（见 13.1.2.3 节）。可通过相关方分析确定项目相关方的风险偏好。
13.1 识别相关方
说明：相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，例如，在组织内的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣。
13.2 规划相关方参与
说明：适用于本过程的数据收集技术包括（但不限于）标杆对照。见 8.1.2.2 节。将相关方分析的结果与其他被视为世界级的组织或项目的信息进行比较。
13.4 监督相关方参与
说明：相关方分析。见 13.1.2.3 节。开展相关方分析，确定相关方群体和个人在项目任何特定时间的状态。

三十二、SWOT分析

类型：数据分析工具与技术
出现活动：11.2识别风险
说明：SWOT 分析。这是对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查。在识别风险时，它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围。首先，关注项目、组织或一般业务领域，识别出组织的优势和劣势；然后，找出组织优势可能为项目带来的机会，组织劣势可能造成的威胁。还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍机会的产生。

三十三、技术绩效分析

类型：数据分析工具与技术
出现活动：11.7监督风险
解释：开展技术绩效分析，把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。它要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要求。技术绩效测量指标可能包括：重量、处理时间、缺陷数量、储存容量等。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响。

三十四、趋势分析

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
4.5监控项目工作
说明：趋势分析根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。
4.7结束项目或阶段
说明：见 4.5.2.2 节。趋势分析可用于确认组织所用模式的有效性，并且为了未来项目而进行相应的模式调整。
5.6控制范围
说明：见 4.5.2.2 节。趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
6.6控制进度
说明：见 4.5.2.2 节。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解截至目前的绩效，并与未来的绩效目标（表示为完工日期）进行对比。
7.4控制成本
说明：见 4.5.2.2 节。趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，如 BAC 与EAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。
9.6控制资源
说明：见 4.5.2.2 节。在项目进展过程中，项目团队可能会使用趋势分析，基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，可用于确定绩效是在改善还是在恶化。
12.3控制采购
说明：见 4.5.2.2 节。趋势分析可用于编制关于成本绩效的完工估算 (EAC)，以确定绩效是正在改善还是恶化。关于完工估算方法的详细信息，见 7.4.2.2 节。

三十五、偏差分析

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
4.5监控项目工作
说明：趋势分析根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。
4.7结束项目或阶段
说明：见 4.5.2.2 节。趋势分析可用于确认组织所用模式的有效性，并且为了未来项目而进行相应的模式调整。
5.6控制范围
说明：见 4.5.2.2 节。趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
6.6控制进度
说明：见 4.5.2.2 节。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解截至目前的绩效，并与未来的绩效目标（表示为完工日期）进行对比。
7.4控制成本
说明：见 4.5.2.2 节。趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，如 BAC 与EAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。
9.6 控制资源
说明：见 4.5.2.2 节。在项目进展过程中，项目团队可能会使用趋势分析，基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，可用于确定绩效是在改善还是在恶化。
12.3 控制采购
说明：见 4.5.2.2 节。趋势分析可用于编制关于成本绩效的完工估算 (EAC)，以确定绩效是正在改善还是恶化。关于完工估算方法的详细信息，见 7.4.2.2 节。

三十六、假设情景分析

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
6.5 制定进度计划
说明：假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。假设情景分析就是对“如果情景 X 出现，情况会怎样这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。例如，推迟某主要部件的交货日期，延长某设计工作的时间，或加入外部因素（如罢工或许可证申请流程变化等）。可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。
6.6 控制进度
说明：见 6.5.2.4 节。假设情景分析基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。

三十七、亲和图

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
5.2 收集需求
说明：用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
8.2 管理质量
说明：见 5.2.2.5 节。亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。

三十八、因果图

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
8.2 管理质量
说明：因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。图 8-9 是因果图的一个例子。 图 8-9因果图
8.3 控制质量
说明：见 8.2.2.4 节。因果图用于识别质量缺陷和错误可能造成的结果。

三十九、控制图

类型：数据分析工具与技术
出现活动：8.3 控制质量
解释：控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。上下控制界限不同于规格界限。控制界限根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定过程的自然波动范围。项目经理和相关方可基于计算出的控制界限，识别须采取纠正措施的检查点，以预防不在控制界限内的绩效。控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。

简要：就是分析质量的趋势，并加以干涉。

四十、流程图

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
8.1规划质量管理
8.2管理质量

解释：流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。它通过映射水平价值链的过程细节来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。

四十一、层级图

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
9.1规划资源管理（正文是层级型）
11.3实施定性风险分析（正文是层级图）

解释：数据表现，如气泡图能显示三维数据。

四十二、直方图

四十三、逻辑数据模型

类型：数据分析工具与技术
出现活动：8.1 规划质量管理
解释：逻辑数据模型把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方。

四十四、矩阵图

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
8.1 规划质量管理
说明：矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。根据可用来比较因素的数量，项目经理可使用不同形状的矩阵图，如 L 型、T 型、Y 型、X 型、C 型和屋顶型矩阵。在本过程中，它们有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。
8.2 管理质量
说明：见 8.1.2.5 节。矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。

四十五、责任分配矩阵（矩阵基础图）

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
9.1 规划资源管理
说明：责任分配矩阵。责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵(RAM)，它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次的 RAM。例如，高层次的RAM 可定义项目团队、小组或部门负责 WBS 中的哪部分工作，而低层次的 RAM 则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。RAM的一个例子是 RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵，如图 9-4 所示。图中最左边的一列表示有待完成的工作（活动）。分配给每项工作的资源可以是个人或小组，项目经理也可根据项目需要，选择“领导”或“资源”等适用词汇，来分配项目责任。如果团队是由内部和外部人员组成，RACI 矩阵对明确划分角色和职责特别有用。

四十六、思维导图

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
5.2收集需求
解释：用于表现思路过程的图形，以便于对复杂逻辑的思考和分析。

四十七、概率和影响矩阵

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
11.3实施定性风险分析
说明：见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括风险管理计划（见 11.1.3.1 节）。本过程中需要特别注意的是风险管理的角色和职责、预算和进度活动安排，以及风险类别（通常在风险分解结构中定义）、概率和影响定义、概率和影响矩阵和相关方的风险临界值。通常已经在规划风险管理过程中把这些内容裁剪成适合具体项目的需要。如果还没有这些内容，则可以在实施定性风险分析过程中编制，并经项目发起人批准之后用于本过程。

解释：概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分成不同的优先级组别。基于风险的概率和影响，对风险进行优先级排序，以便未来进一步分析并制定应对措施。采用风险管理计划中规定的风险概率和影响定义，逐一对单个项目风险的发生概率及其对一项或多项项目目标的影响（若发生）进行评估。然后，基于所得到的概率和影响的组合，使用概率和影响矩阵，来为单个项目风险分配优先级别。

简要：通过概率和影响矩阵数据表格，对相关的概率影响进行组合和排列优先级组别，以达到对风险的概率和影响定义。

四十八、散点图

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
8.2 管理质量
8.3 控制质量

解释：散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。

简要：通过散点图，可以对质量数据进行分析，可以表示出质量的缺陷等要素。

四十九、相关方参与度评估矩阵

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
10.1规划沟通管理
10.3监督沟通
13.2规划相关方参与
13.4监督相关方参与

解释：相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。对相关方参与水平进行分类的方式之一

简要：通过此工具，可以清晰的表现相关方的参与水平情况。

五十、相关方映射分析/表现

类型：数据分析工具与技术
出现活动：13.1 识别相关方
解释：相关方映射分析和表现是一种利用不同方法对相关方进行分类的方法。对相关方进行分类有助于团队与已识别的项目相关方建立关系。

五十一、面向文本的格式

类型：数据分析工具与技术
出现活动：
9.1规划资源管理
解释：通过文档的形式记录数据，并通过所记录的数据进行分析已达到特定的需要。

五十二、多标准决策分析

类型：决策工具与技术
出现活动：
4.6实施整体变更控制
5.2收集需求
5.3定义范围
8.1规划质量管理
8.2管理质量
9.3获取资源
11.5规划风险应对
13.4监督相关方参与

解释：多标准决策分析技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立多种标准，以对众需要决策内容进行评估和排序。

简要：制定多个标准，并通过系统分析，满足决策评估需要。

五十三、投票

类型：决策工具与技术
出现活动：
4.5监控项目工作
说明：如 5.2.2.4 所述，投票可以包括用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。
4.6实施整体变更控制
说明：见 5.2.2.4 节。投票可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、推迟或否决变更请求。
5.2收集需求
说明：投票是一种为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的集体决策技术和过程。本技术用于生成、归类和排序产品需求5.5确认范围
说明： 5.2.2.4 节。可用于本过程的决策技术包括（但不限于）投票。当由项目团队和其他相关方进行验收时，使用投票来形成结论。
6.4估算活动持续时间
说明：见 5.2.2.4 节。适用于本过程的决策技术包括（但不限于）投票。举手表决是从投票方法衍生出来的一种形式，经常用于敏捷项目中。采用这种技术时，项目经理会让团队成员针对某个决定示意支持程度，举拳头表示不支持，伸五个手指表示完全支持，伸出三个以下手指的团队成员有机会与团队讨论其反对意见。项目经理会不断进行举手表决，直到整个团队达成共识（所有人都伸出三个以上手指）或同意进入下一个决定。
7.2估算成本
说明：如 5.2.2.4 节所述，投票是为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程。这些技术可以调动团队成员的参与，提高估算的准确性，并提高对估算结果的责任感。
13.4监督相关方参与
说明：见 5.2.2.4 节。通过投票，选出应对相关方参与水平偏差的最佳方案。

简要：民主，如美国大选，优点范围广，缺点效率慢。

五十四、独裁型决策制定

类型：决策工具与技术
出现活动：
4.6实施整体变更控制
5.2收集需求

简要：一个人说的算，优点效率快，缺点容易失去好的创意。

五十五、反馈

类型：沟通技巧工具与技术
出现活动：
10.2管理沟通
13.4监督相关方参与

解释：通过反馈以即时的了解所需数据信息，便于进行把控与调整。

五十六、演示

类型：沟通技巧工具与技术
出现活动：
10.2管理沟通
13.4监督相关方参与

解释：通过演示的技术，以达到沟通传递的目的。

五十七、积极倾听

类型：人际关系与团队技能工具与技术
出现活动：
4.4管理项目知识
说明：见 10.2.2.6 节。积极倾听有助于减少误解并促进沟通和知识分享。
10.2管理沟通
说明：与说话人保持互动，并总结对话内容，以确保有效的信息交换。
13.4监督相关方参与
说明：通过积极倾听，减少理解错误和沟通错误。

五十八、沟通风格评估

类型：人际关系与团队技能工具与技术
出现活动：
10.1规划沟通管理

解释：规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一种技术。常用于不支持项目的相关方。可以先开展相关方参与度评估（见 13.2.2.5 节），再开展沟通风格评估。在相关方参与度评估中，找出相关方参与度的差距。为弥补这种差距，就需要特别裁剪沟通活动和工件。

简要：评估各沟通对象风格，并对应风格进行沟通的技术。

五十九、冲突管理

类型：人际关系与团队技能工具与技术
出现活动：
4.1制定项目章程
4.2制定项目管理计划
9.4建设团队
9.5管理团队
10.2管理沟通
13.3管理相关方参与

解释：通过冲突管理，将各方不同的意见达成共识。

简要：任何时候都会有冲突，有冲突的时候就可以使用冲突管理。

六十、文化意识

类型：人际关系与团队技能工具与技术
出现活动：
10.1规划沟通管理
10.2管理沟通
13.3管理相关方参与
13.4监督相关方参与

解释：通过考虑文化差异和沟通对象的需求，来实现有效沟通。

简要：不同地域，不同地区的人们的认知不同，习俗不同导致认知上的交流偏差。

案例：地域黑的偏见，南方咸粽子，北方甜粽子等。

六十一、制定决策

类型：人际关系与团队技能工具与技术
出现活动：
9.5管理团队

解释：由一个人或者一群人、组织等对象，确立的行动方式，称之为决策。

六十二、情商

类型：人际关系与团队技能工具与技术
出现活动：
9.5管理团队

解释：情商指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。项目管理团队能用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。

简要：一个人为他人考虑，且通过人格魅力使他人为自己考虑的一种智慧。

六十三、引导

类型：人际关系与团队技能工具与技术
出现活动：
4.1制定项目章程
4.2制定项目管理计划
4.4管理项目知识
5.2收集需求
5.3定义范围
11.2识别风险
11.3实施定性风险分析
11.4实施定量风险分析
11.5规划风险应对

概括：引导是指有效引导管理对象行为活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。

六十四、影响力

类型：人际关系与团队技能工具与技术
出现活动：
9.4建设团队
9.5管理团队
9.6控制资源
11.6实施风险应对

概括：指一个人在特定范围内，对他人所造成的特殊影响，长体现为大家的：维护、跟随、推举、认同等。

六十五、领导力

类型：人际关系与团队技能工具与技术
出现活动：
4.4管理项目知识
9.5管理团队
13.4监督相关方参与

解释：领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力。这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。

简要：走在最前面的人。

六十六、会议管理

类型：人际关系与团队技能工具与技术
出现活动：
4.1制定项目章程
4.2制定项目管理计划
10.2管理沟通

解释：会议管理是采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标。

六十七、激励

类型：人际关系与团队技能工具与技术
出现活动：
9.4建设团队

解释：通过对对象的工作额外的奖励，以做激励的形式，有形的金钱、无形的精神奖励。

六十八、谈判

类型：人际关系与团队技能工具与技术
出现活动：
9.3获取资源
9.4建设团队
9.6控制资源
12.2实施采购
13.3管理相关方参与

解释：领导和管理的最终目的是办好事情。这些技能和品质有助于项目经理实现项目目的和目标。很多技能和品质归根究底就是处理政治的能力。政治涉及影响、谈判、自主和权力。

六十九、人际交往

类型：人际关系与团队技能工具与技术
出现活动：
4.4管理项目知识
10.2管理沟通
13.4监督相关方参与

解释：人际交往占据项目经理工作的很大一部分。项目经理应研究人的行为和动机，应尽力成为一个好的领导者，因为领导力对组织项目是否成功至关重要。项目经理需要运用领导力技能和品质与所有项目相关方合作，包括项目团队、团队指导和项目发起人。

简要：礼尚往来，黄金法则。

七十、名义小组技术

类型：人际关系与团队技能工具与技术
出现活动：
5.2收集需求

解释：名义小组技术是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。名义小组技术是一种结构化的头脑风暴形式

七十一、观察和交谈

类型：人际关系与团队技能工具与技术
出现活动：
5.2收集需求
10.3监督沟通
13.3管理相关方参与

解释：观察和交谈是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时，就特别需要通过观察来了解他们的工作细节。观察，也称为“工作跟随”，通常由旁站观察者观察业务专家如何执行工作，但也可以由“参与观察者”来观察，通过实际执行一个流程或程序，来体验该流程或程序是如何实施的，以便挖掘隐藏的需求。

七十二、政治意识

类型：人际关系与团队技能工具与技术
出现活动：
4.4管理项目知识
10.1规划沟通管理
10.2管理沟通
13.3管理相关方参与
13.4监督相关方参与

解释：政治意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境规划沟通。

七十三、团队建设

类型：人际关系与团队技能工具与技术
出现活动：
9.4建设团队

解释：建设项目团队的方法。

七十四、广告

类型：未分组工具与技术
出现活动：
12.2实施采购

解释：广告是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。在大众出版物（如指定的 纸）或专门行业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单。大多数政府机构都要求公开发布采购广告，或在 上公布拟签署的政府合同的信息。

简要：通过广告，收集潜在卖方，并进行筛选，数据的分析。

七十八、敏捷发布规划

类型：未分组工具与技术
出现活动：
6.5制定进度计划

解释：敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3 到 6个月）。同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。

七十九、类比估算

类型：未分组工具与技术
出现活动：
6.4估算活动持续时间
7.2估算成本
9.2估算活动资源

解释：通过类似的经验，产品、项目、知识，进行对当前项目的估算的行为。

八十、审计

类型：未分组工具与技术
出现活动：
8.2管理质量
11.7监督风险
12.3控制采购

解释：审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。

八十一、投标人会议

类型：未分组工具与技术
出现活动：
12.2实施采购

解释：投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。

八十二、自下而上的估算

类型：未分组工具与技术
出现活动：
6.4估算活动持续时间
7.2估算成本
9.2估算活动资源

说明：对工作组成部分进行估算的一种方法。先把工作分解为更细节的部分，再对低层次上每个细节部分所需的投入进行估算，最后汇总得到整个工作所需的总投入。

简要：从一个项目的最细节处，进行估算的形式。组织可以理解为，从基层的员工到高级挂历层面的所有估算。

八十三、变更控制工具

类型：未分组工具与技术
出现活动：
4.6实施整体变更控制

解释：为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或自动化的工具。配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

简要：为了控制变更而使用的干涉工具。

八十四、索赔管理

类型：未分组工具与技术
出现活动：
12.3控制采购

解释：如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。如果不能妥善解决，它们会成为争议并最终引发申诉。在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

简要：双方不能对变更补偿达成一致意见的，或者产生分歧的，那么就可以动用索赔管理。

八十五、集中办公

类型：未分组工具与技术
出现活动：
9.4建设团队

解释：集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。

简要：将分布与其他地域的员工集中到一个地方进行办公的形式。

八十六、沟通方法

类型：未分组工具与技术
出现活动：
10.1规划沟通管理
10.2管理沟通

简要：根据不同场景需要所采用的沟通方式。

八十七、沟通模型

类型：未分组工具与技术
出现活动：
10.1规划沟通管理

解释：沟通模型可以是最基本的线性（发送方和接收方）沟通过程，也可以是增加了反馈元素（发送方、接收方和反馈）、更具互动性的沟通形式，甚至可以是融合了发送方或接收方的人性因素、试图考虑沟通复杂性的更加复杂的沟通模型。

八十八、沟通需求分析

类型：未分组工具与技术
出现活动：
10.1规划沟通管理

解释：分析沟通需求，确定项目相关方的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对相关方的价值。

八十九、沟通技术

类型：未分组工具与技术
出现活动：
9.4建设团队
10.1规划沟通管理
10.2管理沟通

解释：解决团队内部的沟通问题的对应方法。

九十、系统交互图

类型：未分组工具与技术
出现活动：
5.2收集需求

解释：系统交互图是范围模型的一个例子，它是对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式（见图 5-6）。系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。

九十一、应急应对策略

类型：未分组工具与技术
出现活动：
11.5规划风险应对

解释：可以设计一些仅在特定事件发生时才采用的应对措施。对于某些风险，如果项目团队相信其发生会有充分的预警信 ，那么就应该制定仅在某些预定条件出现时才执行的应对计划。应该定义并跟踪应急应对策略的触发条件，例如，未实现中间的里程碑，或获得卖方更高程度的重视。采用此技术制定的风险应对计划，通常称为应急计划或弹回计划，其中包括已识别的、用于启动计划的触发事件。

简要：将对应的风险，制定对应的应对策略，以减少损失。

九十二、成本汇总

类型：未分组工具与技术
出现活动：
7.3制定预算

解释：将所有的成本进行汇总，整理统计的技术工具。

九十三、关键路径法

类型：未分组工具与技术
出现活动：
6.5制定进度计划
6.6控制进度

解释：关键路径法（Critical Path Method）是一种用来预测总体项目历时的项目 络分析技术。所谓“关键路径”，是指当我们完成了项目进度计划后，在项目的 络图上，存在着若干条从项目启动到项目结束之间的路径，但是对其中一条（严格的来说，可能存在一条以上）路径上来说：
l 其上所有活动的时间之和就是完成项目的最短历时；
l 路径上任何活动的延误都会导致项目时间的延长；
l 如果我们想缩短项目历时，就必须缩短这条路径上活动的历时；

九十四、分解

类型：未分组工具与技术
出现活动：
5.4创建WBS
6.3排列活动顺序

解释：将整体分解成一个个可执行的单元进行工作。