我们天天说对客户友好，把研发和销售当内部客户，那些承担评估责任的老板、战略规划部、产品管理部、各种评控委员会，这些人也同样是内部客户。
高级产品经理应该关注和把控，公司决策层如何评估和管理toB产品，然后理直气壮的要目标、要资源、要 酬。
这些内部客户不是专业产研人员，没必要比你还精通toB产品技术。为了避免客户乱动乱管，最简单的方法就是引导这些内部客户，主动替他们找管理我们的方法。
这道难关能把我们和水货傻大胆们区分开 —— 我们周围都不缺用公司的筹码给自己赌博的职场投机分子
>>2. 产品价值分析
对于绝大部分产品，产品经理在职三个月摸清现状以后，请自信的、清晰的、明确数字的、明确时间线的说出来你的产品价值
公司不怕你描述的产品价值特别大，你敢吹老板就敢戳，戳不破你的闭环逻辑，公司就会赌这个产品。
公司也不怕产品创造的价值小，价值小资源少但期望值也就低了，哪怕公司不同意也可以继续改。
公司最怕产品经理扭扭捏捏说一堆技术名词，或者满屏幕都是“高大上”“上百亿”“全球领先”……。
如果是创新性尝试性产品
公司当然需要创新型产品，但创新型产品经理不应该是傻大胆赌徒，而是老板的铁杆嫡系，公司相信他们是真的创新而非混底薪。
>> 4. 产品分类分析
我只能泛谈一下产品管理角度的成本管理，这是产品高手的核心竞争力，而且每个特性化微操都涉密，所以我无法展开细聊。
5.1 资源成本
资源成本可以单独和分期购买、搭便车蹭用、冒险抠门运营
5.2 研发成本
研发成本的高低在于研发团队的实力和研发团队的用法。
有时做核心云服务，可能几个高手比上百个饭桶的成本更低速度更快，但你要 能找的到研发高手 才行。
我写的产品设计文档有大量的“此功能可障眼法糊弄”“此功能明年再做”来降低研发成本。
5.3 管理成本
评估产品是否立项、为产品圈地仲裁、为用户行为特批、为产品线协调资源，这些都需要高管和内控部门分出时间来处理。
我见过一些悲哀的人，他们为“茴”字的写法挣个三天三夜，自己浪费生命还要拖一个公司的人下水。
我也遇到过因为嚷的嗓门不够大，导致好产品好团队就是没时间向老板的汇 情况。
5.4 配合成本
其他部门对产品线的配合成本有对接计费、权限、VPC、云硬盘这类常见公共配合，也有定制资源池、保证接口不变这类定制配合。
5.5 行销成本
企业品牌形象、销售的信心、销售的精力体力、客户的耐药性、售后的擦屁股压力，这都是成本。
上文所说的成本部分，资源和研发成本相对容易量化成数字，而另一半要老板们、战规品管、内控评估、支撑配合部门来自行评估。总之产品高手需要的资源更少产出更多，其成本构成也更有逻辑性。
>> 6. 后记
整篇文章是谈产品管理的思想，略微有点空。
我 会做一些详细到干货的具体产品分析说明，用样例说明来反哺丰富产品管理的思想。
但全文已经太长了，所以这几个产品的详细说明，我会回头写成单独的文章。
敬请期待《主力营收型云产品的核心设计样例》和《技术支撑性云产品的核心设计样例》，其他产品是否有样例，我还得考虑一下。
文章知识点与官方知识档案匹配，可进一步学习相关知识Java技能树首页概览92167 人正在系统学习中
声明：本站部分文章及图片源自用户投稿，如本站任何资料有侵权请您尽早请联系jinwei@zod.com.cn进行处理,非常感谢！