（1）企业日常经营三要素
企业日常经营，关键在于三点：
选准：选准的核心在于布好阵
做对：做对的核心在于用好人
跑快：跑快的核心在于分好钱
我随手画了一张图：
顶级规划，推荐使用战略地图这个工具。但对不起，战略地图的作用是让来自企业各个业务口的领军人物，各站在自己利益屁股利益山头进行卡位，形成一个和稀泥的但大家都认同的共识。战略地图并不能让你做出一个优秀的战略布局。
但是，你如果没有共识，你的战略布局再好，也落地不了。所以战略地图其实是个战略落地的工具，而不是个战略规划的工具。恰好，好多人都用反了用错了。
刚才说了，布好阵的关键是：组织管理、财务管理。
所以，战略要落地，组织支撑很重要。但组织怎么设计才能有效支撑战略呢就需要卡普兰教授提出的第二个管理工具：战略中心型组织。
有领军人物、有合理组织来中腰支撑，那么战略落地后，成果绩效怎么评价果绩效评价不合理，就容易引发分不好钱。所以卡普兰教授给出了第三个管理工具：平衡计分卡。在80年代卡普兰教授在哈佛商学院教授管理会计的时候就感觉管理会计方法无法全面准确描述企业的管理绩效，所以他在1987年出版了一本书《管理会计的兴衰》，在书中结尾提出了：平衡计分卡。
（3）流程管理三要素
顶层战略设计也有了，中腰组织支撑也有了，事干成了怎么合理评价也有了。具体怎么干，就需要两个具体怎么干的管理工具了。这就是咱们接下来需要介绍的：流程管理和项目管理。
很多人分不清楚流程管理和项目管理到底啥关系。我这么给你举个形象的例子：你要走方阵正步，你需要有一系列的动作分解，这些分解动作连贯在一起，你才能走出合格的一步。这些分解动作并连贯在一起，这就是流程管理。
那你走出了合格的一步，你还需要继续一步步合格地往前走啊。那就是项目管理。每走出一步，就是一个里程碑。如此往复。有了里程碑，有了项目管理，事情就能滴答滴滴答滴有节奏地工作了。否则，一个企业要永续经营，不搞里程碑节拍化，很容易人就涣散起来了。
大家做流程管理，最容易出现的问题就是流程捆住了组织，最终捆死了组织。在捆住和捆死之间如何很好的拿捏呢/p>
其实企业的流程管理也主要是三条大主干，大家抓住这三条大主干来做流程管理就好了，其他都可以抓大放小。
对于流程管理，我蛮佩服华为的。当然，华为的流程管理也主要来自IBM。所以我把我过去随手画过的一张图继续贴上来：
不过咱们今天也不纠结这三个约束条件，咱们主要想说的是，在这三个约束条件框架内，怎么做好项目管理。
怎么做好项目管理，《PMP项目管理知识体系指南》这本书说的很全面，甚至方方面面到管理复杂度管理成本巨高。
所以我把项目管理这么多的方方面面给大家整合整合归集归集，其实不外乎就围绕两颗球：
一颗球就是项目干系人方
一颗球就是项目执行成员方
干系人方和执行成员方相互作用，就形成了最终的项目成果
我来用随手画的一张图给大家直观表达：
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