小佛爷说
即使是竞争对手也能通过合作达到共赢，这种状态叫做竞合。最近，腾讯阿里就完美诠释了什么叫“竞合”，二者将要“和解”的消息如同一枚深水炸弹，在互联 世界引发剧烈震动。互联 的底层精神就是开放，两大巨头互相开放生态这一动作，不仅将打破长达八年明争暗斗的局面，让双方都受益，也将为整个互联 行业带来新的机会，创造出新的价值。
竞争与合作并存的状态叫做竞合（co-opetition）。时至今日，竞合已在各行业普遍存在，如苹果与三星、福特与通用汽车、谷歌与雅虎等竞争对手之间都开展了合作。
竞争对手合作的原因很多。最简单的一个原因是节省成本，避免重复劳动。假如某个项目规模过于庞大，或者风险太高，令一家公司难以掌控，合作也许是唯一的选择。还有一种情况是，合作一方擅长项目需要的A技能，另一方擅长B技能，双方可以实现互补。即使只有一方擅长A，另一方并不擅长B，以合理的价格共享A技能仍然对双方都有益。
不过，竞合也带来了一些战略上的问题。企业是否选择合作，对其所在行业的竞争形式有何影响？企业能否保护自己最有价值的资产？这些问题需要审慎分析。
如果不合作会怎样
如果面前有一个合作的机会，首先想象一下，假如不把握该机会，相关各方会如何发展。对方可能拿出怎样的替代方案，己方希望有怎样的替代方案？假如拒绝合作，对方是否会找其他公司合作？最重要的是，目前的状态可否继续维持下去？
三星公司决定将新的超级视 膜（Super Retina）窄边OLED屏卖给苹果公司用在iPhone X上，就是一个很好的例子。
三星的Galaxy跟iPhone在高端智能手机市场竞争，假如三星拒绝向苹果提供其行业领先的手机屏幕，固然可以暂时打击苹果，但三星要留意的对手并不只有苹果。
三星不仅是世界最大的手机制造商之一，也是最大的手机元件供应商之一，为几代苹果手机供应过元件。假如三星拒绝提供超级视 膜显示屏，苹果可能会转向为谷歌Pixel 3供应OLED显示屏的LG，或者为华为Mate 20 Pro供应AMOLED显示屏的供应商BOE，这会让三星在屏幕技术领域的竞争对手变得更强。
此外，苹果素以协助供应商提升产品质量而闻名。若能与苹果合作，获得这个优势的就是三星，而不是显示屏技术方面的其他对手。这笔交易可以帮助三星扩大规模，而且利润相当丰厚（据估计，每卖出一部iPhone X，三星就可以获得110美元），于是三星最终选择了合作。
合作涉及的是双方。我们再来看看苹果这边的情况。与三星合作，会让这个对手的实力变得更加强大吗？也许会。iPhone X发布的前一年，来自苹果的收入占了三星显示屏产品总收入的近30%，显示屏业务的利润达到50亿美元（苹果还从三星购买DRAM和NAND闪存芯片、电池、陶瓷元件及镭雕电路板等产品）。可是对于苹果而言，为了得到最好的显示屏，提供资金给原本就拥有充裕资源的竞争对手也是值得的——至少在短期内是如此。
合作对双方都有利，基本的经济原因是三星有最好的显示屏、苹果有忠实的客户群。如若不开展合作，双方就都无法获得让新一代iPhone搭载高质量显示屏所能带来的额外价值。
合作是否会让企业失去竞争优势？
假设你已经分析了合作方案，并初步决定继续推进，这意味着你要分享自己的“独家秘方”。原本的独特优势就变得不那么独特，这可能会造成大问题。要预测潜在的风险，先思考合作可以归为以下四类中的哪一类：
双方都没有可能带来风险的独特优势，但合作可以创造价值。这种情况下，双方都不会失去什么。最近的一个例子是苹果和谷歌决定合作，开发新冠接触者追踪技术。双方共享各个平台上的用户定位数据，协助政府及其他相关者制作有效的通知软件。这个例子的背景特殊，但竞争对手合作制定标准、建立互通协议，由此打造出更大的市场，日后再展开竞争，这种事并不少见。
双方都有独特的优势，彼此共享可以让双方领先于共同的竞争对手。2013年，福特与通用汽车共享变速箱技术。这项合作很有意义，因为双方能力互补：福特的十速变速、通用的九速变速技术各自居于行业前沿。合作令双方节省了资金，没有对战略造成大的影响，而且让工程师能够集中精力开发下一代电动汽车。通过合作，两家公司都在汽车制造行业取得了领先地位。
这里要注意一点：如果双方竞争地位不平等，合作涉及的问题会更多。通用汽车拒绝了与福特合作开发用于超重型皮卡的下一代柴油引擎的机会。虽然合作可以节省的成本相当可观，但从通用汽车的角度来看，福特F-150轻量化全铝车身已经很有竞争优势，如果引擎上没有了差异，福特可能会居于不败之地。
一方拥有强大的竞争优势，分享只会增强其优势，即使如此，较弱的一方仍然愿意合作。亚马逊让亚马逊市场（Amazon Marketplace）的其他零售商共享其顾客及库房，原因何在？
即使自身利润受损，但若从平台上驱逐其他零售商，只会将它们推到其他可能与亚马逊竞争的平台。更重要的是，亚马逊分享平台资源，借此成为了一个枢纽，顾客会首先访问亚马逊搜索自己需要的东西。如果顾客为了找一本书或电脑连接线访问亚马逊，顺便购买了电子产品或服装等其他利润更高的商品，亚马逊便能盈利。亚马逊还能更了解顾客偏好，利用这一信息推荐更加符合顾客需求的商品，并更准确地判断该提供哪些亚马逊自有品牌商品。开放亚马逊市场还让亚马逊得以运营更多仓库，增加物流运输量，进而减少送货时间，降低了总成本。
那么其他零售商为何要与亚马逊合作？合作的零售商各自都发现，加入亚马逊生态系统的收益更高，甚至是必须的。不过这就构成了集体行动困境：如果零售商全部加入亚马逊平台，就会让亚马逊成为更难对付的对手。目前欧盟委员会（European Commission）和美国众议院反垄断、商业与行政法小组委员会都在调查亚马逊市场是否利用其主导地位削弱“合作伙伴”、进行不正当的竞争。
一方以自身的独特优势换取对方的顾客群，即使会给双方都带来风险也在所不惜。三星与苹果共享其高端显示屏就属于这个类型，谷歌和雅虎的合作也是例证。
谷歌在搜索结果旁显示广告获取点击的能力胜过所有竞争对手，这就是谷歌的独特优势。2008年，谷歌同意为雅虎管理搜索时显示的广告。谷歌的技术可以帮助雅虎大幅度提升每次搜索带来的平均收入，而且分享该技术是让谷歌接触新市场的最快、最可靠的途径。（谷歌在短期内并未抢夺雅虎的客户，不过12年后的2020年，雅虎在搜索领域的份额降到了1.6%。）
这种合作可能带来巨大的收益。雅虎当时在价值90亿美元的搜索引擎市场占有17%的份额，如果收入增加50%至60%，年利润就会增加近10亿美元，由谷歌与雅虎共享。
谷歌的确要承担风险。雅虎可能会变成更强大的竞争对手，但这个可能性并不那么令人担忧，因为雅虎持有阿里巴巴的股份，原本就不缺乏资金（资金再增加也不会影响其竞争地位）。雅虎的广告投放质量提升，可能会让一部分谷歌用户转投雅虎，但仅凭广告并不会带走大量用户。最大的风险也许是雅虎可能会由此获取谷歌的独家秘方，但谷歌并不打算交出投放广告的算法。
雅虎承担的风险更大。依靠谷歌的独家技术，会令雅虎的技术能力萎缩。合作一旦终止，雅虎就会远远落后，可能会落到攸关存亡的地步。为了降低风险，雅虎计划在欧洲版 站上继续自行管理广告投放，保留技术能力。
改变思维
与对手合作，还涉及情感方面的重要因素。有人能顺畅地接受共赢的观念，但并非所有人都是如此。因此，即使是在一些应当把竞合当作首选项的场合，竞合也常常被留到最后考虑。
苹果曾经站在失败的边缘。1997年8月，史蒂夫·乔布斯终于被迫面对事实：微软并不是敌人。之后乔布斯表示，“如果这是一场苹果胜出就等于微软落败的零和博弈，那么苹果也会败。”苹果的忠实拥趸很难接受这种认知转变。乔布斯在苹果大会上宣布微软为苹果投资1.5亿美元时，比尔·盖茨被喝了倒彩。
如果企业不重视各方共赢，就会白白浪费合作的大好机会。
心态问题也可以绕开。一种解决方案是在心理上和实际上都分开应对。苹果和三星合作的同时，双方正在进行一场牵涉数十亿美元的侵权诉讼大战，但三星是由三位CEO分别管理的三家独立公司，所以事情简单了许多。苹果可以与三星内部独立的某一家合作，与此同时起诉另一家。
归根结底，要想确定合适的思维方式，需要选择合适的人。我们采访的高管强调，合作团队必须由乐于接受竞合二重思维方式的人组成。
做到这一点并不容易，因为人很容易有非此即彼的思维倾向，即竞争与合作二选一，而非竞争与合作共存。两者共存需要弹性思维，这种思维不是天生的。但如果培养出弹性思维，并慎重考虑风险和回 ，你就能把那些一心只想着竞争的企业甩在后面。
关键词：商业思维
亚当·布兰登布格尔（Adam Brandenburger）巴里·纳尔巴夫（Barry Nalebuff） | 文
亚当·布兰登布格尔是纽约大学斯特恩商学院瓦莱斯（J. P. Valles）教席教授，坦登工程学院杰出教授，纽约大学上海分校创意及创新项目学术负责人。巴里·纳尔巴夫是耶鲁管理学院管理学米尔顿·斯泰因巴克（Milton Steinbach）教席教授，讲授谈判、创新、战略及博弈理论。
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