?原文来自Product Habits
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https://producthabits.com/adobe-95-billion-saas-company/
一说到软件即服务（Software as a Service，下文简称SaaS），几个公司的名字便会跃然眼前：客户关系管理（CRM）软件巨头Salesforce、电子商务软件开发商Shopify、软件公司Workday、客户服务/支持管理软件供应商Zendesk、职业 交 站LinkedIn。Adobe却常常被抛诸脑后。
尽管如此，一系列商业决策的成功，Adobe长久立于不败之地。Adobe凭借图形文字打印软件PostScript和修图软件Photoshop享誉全球，这两款软件奠定了现代视觉设计的基础，而对 站分析公司Omniture和软件公司Macromedia的收购则巩固其市场地位。
Adobe最令人印象深刻的决策之一就是从授权软件公司转型为云计算公司。这个过程费钱费力，对一个公司来说基本不可能圆满完成，但Adobe做到了，在瞬息万变的行业中站稳脚跟。然而这不过是Adobe又一个前瞻决策的例子。
在过去的35年里，和Microsoft、SAP一样，Adobe的艰难决策不知凡几，却成功重组公司业务并保留忠实客户。功夫不负有心人，2017年，Adobe的年收入超过了70亿美元，市值超过950亿美元。
业绩斐然的Adobe有许多明智的产品、市场和财务决策。让我们来一窥究竟：
1. 为设计师研发的第一批软件产品，掀起了一股桌面排版浪潮；
2. 富有远见的收购拓宽市场，深入了消费领域；
3. 从授权软件公司彻底转型为基于云计算的SaaS公司。
接下来我们详细回顾一下Adobe的发家史。
1982-1993年：桌面排版革命
“不喜欢这张照片？PS一下！”
但是Adobe不再只专注于设计工具，在过去的35年里，它已经从视觉设计软件公司摇身一变，俨然成了一个多样化的大型企业软件供应商。
Adobe的创始人是约翰·沃诺克（John Warnock）和查克·格施克（Chuck Geschke）。初次见面时，他们还在美国帕洛阿尔托Xerox研究中心担任工程师，负责个人电脑和激光打印。
他们发现企业和专业人士需要更简便的排版和打印软件。把突发奇想做成软件公司，有两个要素：战略伙伴和优质产品，或者叫准确市场判断。
他们认为，在发展初期，企业的重心是向市场推广其想法。沃诺克和格施克早已心知肚明：企业需要桌面打印软件，而Xerox要想进入桌面打印市场需要很长时间。于是，这两个四十多岁的中年男人在职业生涯中期做了一个重大而又冒险的决定——辞职创业。
他们推出的第一款产品是打印编程语言Postscript，也是桌面打印软件的一次尝试。Postscript程序允许用户将电脑连接外部打印机打印。Adobe走到了大规模数字图像产品制作的前沿。
PostScript反响热烈，尤其是科技大咖的推崇，比如史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）。乔布斯听说了PostScript后，便找到了诺克和格施克，提议Adobe软件与Apple硬件强强联合。
“我们（Apple）很快认识到，我们的硬件比他们（Adobe）的好，但是他们的软件是我们望尘莫及的。”史蒂夫·乔布斯这样评价。
与Apple的合作是Adobe公司腾飞的基础。这件事引起了广泛关注，并且大获成功。这促使了另一家软件公司Aldus提议三边合作。Aldus有一款叫做PageMaker的产品，可以对文字和图形进行处理。这是一种理想的合作关系，因为它能够向用户展现Apple的Macintosh界面有多敏捷，以及PostScript打印程序的强大功能。
Adobe开发了PostScript、Photoshop和Acrobat软件（都是数字图像领域最前沿的产品），采用了新型文件格式（如.PSD和.PDF），从而制定行业标准。Adobe早期的成功并不仅仅是设计软件，还在于为用户如何利用数字设计制定了标准。
让我们进一步了解Adobe的早期发展史：
1983年：Adobe推出了PostScript，可以通过个人电脑客户端控制激光打印机一类的输出设备。在PostScript出现以前，排版打印得买专门的打印机和配套系统，且系统与其它设备不兼容。此外，个人电脑只能连接低品质字符的点阵打印机。但是，借助PostScript，用户可以用任何设备打印出清晰美观的高品质字符。PostScript上市仅一年，就为Adobe带来了83,000美元的收入。
?图注：早期的PostScript编程示例，编程语言十分灵活。
1985年：Adobe、Apple和Aldus合作推出软硬件三合一的模式，为用户提供一整套打印工具，从而掀起了一场桌面排版革命。这一组合之所以受到了广大用户的热烈追捧，是因为它提供办公室用户 “端到端” 的体验：用户输入文字和图像，在屏幕上看到它们，然后就能打印到纸上。
?图注：Macintosh界面的PageMaker程序。用户可以打印PostScript创建的内容。
1987年：沃诺克的妻子是一名平面设计师，沃诺克受到了她工作状态的启发，决定开发一款画图工具。他觉得，兴许这类软件可以在设计工作中派上用场。1987年，Adobe推出了图形设计制作软件Illustrator，其强大的手写笔功能允许用户绘制曲线。该软件定价495美元，比当时市面上的画图软件便宜数千美元。
?图注：1987年推出的Adobe Illustrator。
1991年：Adobe的领导团队认为，图形软件的市场巨大。联合创始人约翰·沃诺克对行业市场之瞬息万变，更新换代之迅速深有感触，因此也认为Adobe不应该只依赖一种产品。
?图注：1991年推出的Adobe Premiere。
?图注：1993年上市的Acrobat阅读器界面。
营销团队眼花缭乱的宣传策略，助长了Photoshop的口耳相传。他们也向设计师征集反馈意见，并转达给Adobe的设计团队。
得益于Photoshop的发展，到1993年，Adobe应用程序的利润超过了PostScript。而仅在4年前，也就是1989年，Adobe的1.21亿美元总收入中65%都来自PostScript。如今，沃诺克对应用程序业务的预言成真了。随着应用产品的普及，Adobe的工程师和设计师密切合作，不断对Photoshop进行更新维护，增加新功能，这进一步巩固了Photoshop的优势。
Adobe决定吸引具有设计思维的广大用户，他们使用的软件五花八门。这个决定并不是一时兴起，一开始PostScript如日中天，其它的应用程序看起来就“星光黯淡”得多。但是Adobe目光长远。前首席财务官布鲁斯·纳考（Bruce Nakao）说：“尽管应用业务一直在亏损，但我们会不懈奋斗，因为我们知道，PostScript总有后继乏力的一天。”
这些应用程序在核心创意市场大展拳脚，Adobe在1993年实现了3.13亿美元的营收。这些收入为公司的重大收购提供了资本，帮助Adobe在未来的业务发展中不断壮大。
1994-2006年：收购狂潮和数字排版革命
Adobe成立之初，就彻底改变了桌面排版系统，企业可以用低成本、简单的方式打印电脑文件。但是Adobe不断壮大，整个团队也面临着更多的挑战。有些挑战源于日新月异的市场本身，如从纸质分发向数字发行的转变，以及其它软件公司开发类似的设计工具，竞争加剧。
为了增强核心竞争力，并且拓宽市场，Adobe完成了一系列收购，以适应上述两种变化。
?图注：Aldus FreeHand的Windows系统界面
与此同时，互联 飞速发展，人们创建和分享的图像越来越多。Adobe并没有袖手旁观。他们收购了另一强有力的竞争者Macromedia，吸收了Dreamweaver（Photoshop的竞争产品）和Flash，后者是 页动画的基础。因此，此次收购奠定了Adobe在互联 新时代的重要地位。
此次收购增加了Adobe的产品，有利于研发新的数字排版产品。此外，通过吸收Aldus和Macromedia的人才扩张，Adobe消除了竞争对手带来的威胁。
此次收购也为Adobe打开了新的消费市场。此前，Adobe致力于开发面向专业人士的商务级工具。但是在收购了Aldus之后，情况发生了转变；被收购前，Aldus正在研发创收型小型工具，满足想要进入设计领域的消费者需求。Aldus消费者部门主管布鲁斯·奇兹（Bruce Chizen）后来成为了Adobe新消费产品部门的负责人。
Adobe将业务从专业级创意产业市场拓展到消费者市场，在激烈的竞争中为自己建造了一道防线，进一步推动数字化排版的普及。
让我们来看看Adobe的具体做法：
1994年：Adobe宣布与Aldus“合并”，实则收购了Aldus。尽管两家公司的市场定位差不多，Adobe的利润是Aldus的10倍。Adobe利润高达4,930万美元，而Aldus的利润只有510万美元。收购完成之后，Adobe的公司规模扩大了一倍，员工由1,000名增至2,000名，一跃成为全球第5大软件公司。
1995年：尽管Photoshop是一款成功的 页应用，Adobe却认为，互联 只是整个发展过程中的一个阶段；他们不会把重点放在 络应用。这是Adobe的一个巨大转折点，也是一次明显的错误判断。纵使错失了如此大的机遇，Adobe仍然存活了下来并继续蓬勃发展。这说明公司打造了符合市场需求的产品，并且也证明在过去几十年里Adobe在原有产品和新产品上的创新能力。
?图注：Adobe PhotoDeluxe。
这一年，Adobe还发布了Acrobat 3.0，通过与通信公司Netscape合作，PDF成为 页图形设计的首选格式。Acrobat成为了一款 页应用，帮助Adobe在核心设计工具市场之外开发了更多的用例。
1999年：Adobe推出Acrobat 4.0，在前一个版本的基础上进行一系列重要更新，并且增添了实用的新功能，包括密码保护、数字化签名、协同注释和审阅，吸引了大批企业用户，Adobe的销售额再一次飞涨。
Acrobat 4.0可以将 页转换为PDF，这在软件行业是革命性的创新，Adobe在一众竞争者中脱颖而出。由于这些性能优化增加了Acrobat4.0对企业用户的吸引力，Adobe从这一条产品线上获得的收入比前一年翻了一番（从5800万美元增至1.29亿美元）。
2000：布鲁斯·奇兹作为Adobe消费产品部门负责人成绩斐然，其他管理者渐渐信任依赖他。1998年，他被提升为执行副总裁，与联合创始人密切合作，领导公司。
2000年杰斯克退休后，奇兹被任命为总裁。当首席执行官沃诺克在2000年决定多花时间陪伴家人，奇兹又被任命为首席执行官。奇兹专注于为新市场打造产品，他帮助Adobe从一家设计工具供应商转变为一家多元化软件公司。
2001—2002：Adobe发布了一款名为InDesign的页面布局应用程序,作为对竞争对手Quark的直接回应，InDesign要与QuarkXPress一争高下。InDesign相比于PageMaker更为先进，PageMaker已经将近十年没有更新了，并且InDesign也可以展示出Adobe其他产品的实力。InDesign帮助Adobe与Quark竞争，Adobe重新获得专业用户的青睐。
2003：Adobe将所有产品打包进Adobe Creative Suite中，以统一其品牌并提供打包下载。
2005：Adobe收购了竞争对手Macromedia及其所有旗舰产品，值得注意的是，其中包含更容易使用的Dreamweaver和动画视频播放器平台Flash。由于这些产品已经有一批忠实用户，这次收购使得Adobe在消费者市场的份额变得更大。
Macromedia吸引了对 页图像特别感兴趣的设计师。考虑到 页端逐步成为主流，收购Macromedia这个竞争对手对于Adobe来说是非常正确的，尽管它仍然没有全身心投入 页应用程序。多年来，Adobe总是错误地轻视互联 ，认为它只是昙花一现。
随着Adobe的所有产品变得更加主流和易于使用，它们也在非专业的消费者市场中流行起来。消费者甚至开始制作盗版软件。虽然盗版这一做法并没有为Adobe带来收入，但充满好奇心的消费者对Adobe产品愈发熟悉。
Adobe同时在消费者市场和 页市场获得更大的市场份额，极大地拓宽市场。这为它提供实验商业模式的余地，Adobe开始思考比授权更有意义的商业模式。这促使Adobe做出了一项艰难决定：从传统软件转向云端。
2007—2017：转型为云端SaaS公司
“我们总有恰当的动机，如何才能以更快的步伐创新？如何才能积极地获得新客户，以及如何构建更加稳定的经常性收入流？”Adobe首席执行官沙塔努·纳拉恩（Shantanu Narayen）解释为何Adobe要发展成为云端企业。
在二十多年里，Adobe作为一家基于授权软件的公司始终保有强大的竞争力，建立了强大的品牌形象，为专业人士和消费者提供设计工具并且人们觉得物超所值。
但是，一个公司在某个行业深耕几十年后，这个行业也会发生很多变化，软件行业亦是如此。通过授权和CD销售软件的时代已经过去了，许多公司开始通过订阅在云端销售软件。2007年，来自全球SaaS企业应用软件的收入约为51亿美元，预计未来几年这种销售模式的收入增长率将超过100%。
为了继续生存，Adobe也必须开发订阅模式。随着CD-ROM过时，预付软件使用许可证这种销售模式也不再可靠。订阅收入更稳定，并且会随着时间的推移增加，因而财务安全更能得到保障。
Adobe迁移到云端可以保护自己免受竞争产品攻击。随着更多的设计工具软件（如Invision和UXPin）和云端订阅可用的单点解决方案（如Sketch）出现，用户尝试Adobe的竞争产品几乎没有风险。相比于Adobe 18至24个月的产品发布周期，这些解决方案可以在任何需要的时候发布更新和改进。所有这些因素都削弱了Adobe对用户的粘性。
转向云端也有战略优势。Adobe首席财务官马克·加勒特（Mark Garrett）表示，Adobe的用户有更多的创意需求，但创意业务并没有增长，单位产品销量毫无起色。Adobe主要是通过提高售价来增加收入，但这种做法从长期来看是不可持续的。
尽管转向订阅云服务看起来有利于Adobe的未来发展，这种商业模式并不是最适合Adobe的产品或用户的。许多用户依赖Adobe产品工作，而订阅模式不如完全拥有软件可靠，因为用户认为他们的使用和访问可能会突然中断。在云服务器上提供软件引发担忧：人们是否在路上也能处理工作，下载或错误更新是否会阻碍他们的工作。
在业务方面，转向云端也是Adobe展望未来的长期决策，不得不以短期回 为代价。从授权软件过渡到云端SaaS是一个困难、昂贵、耗时的过程。
尽管回想起来这个决定是明智的，但在当时很难把大量人力物力向云端倾斜。Adobe的许多高层都担心过渡期间公司收入、收益和股价下跌的风险。他们也非常担心客户和股东不理解Adobe为什么要转变，一旦客户和股东失去信心，公司的财务状况就会一蹶不振。
经过大量的规划和建模，Adobe团队意识到此举绝对利大于弊。最后08-09年的经济衰退坚定了他们的决心，但当时Adobe意识到它在财务上难有作为，必须采取行动来保护公司和客户。Adobe全身心投入转变解决顾虑，成为一家云端SaaS公司。
下面来细看Adobe是如何做到的：
2007：沙塔努·纳拉恩接任Adobe首席执行官，公司又迎来一个新的转折点。纳拉恩带着打破Adobe现状的愿景，建立了更多的数字媒体和营销服务，积极扩大产品用例。布鲁斯·奇兹的贡献是帮助Adobe转型为一家多元化、多产品的软件公司，而纳拉恩的贡献则是成功地将Adobe转变为一家全面的企业云端服务供应商。
?2009：Adobe收购了顶级企业分析公司Omniture。它使得Adobe能够在工作流程中直接为产品用户提供 页分析、测量和优化技术。Adobe开辟了一个新产品类别——分析，然后引入新客户——营销人员。分析和营销业务紧邻Adobe现有的创意设计市场。在 页上评估设计性能的新用户可以轻松访问分析工具。这有助于Adobe衡量旗下其他产品的有效性。当Adobe收购Omniture时，Adobe表示，“我们将成为针对营销人员的大数据公司。”
2010：Adobe发布eSignatures，一款基于云的签名工具，表明Adobe正在为云迁移做准备。发布时，Adobe表示，它的使命是“构建易于使用、快速、方便访问的产品，不会被复杂的功能拖累。”
2011：苹果和其移动设备表示将不再支持Flash，之后Adobe宣布将放弃Flash软件。作为替代，Adobe计划将更多精力放在HTML5上，这也是科技行业其他公司的做法，从而在 络和移动浏览器上获取更多的机会。这是一个突破点，因为在复杂的技术生态中，软件公司需要围绕硬件公司进行调整。这也促使Adobe优先考虑 页兼容性。
2013：这是Adobe历史上最大的转折点。Adobe发布了Creative Cloud（CC）取代Creative Suite。Creative Suite应用程序未来所有版本都将只能通过订阅服务购买，并且只能在云端使用。其服务从一次性支付1800美元变成50美元/月购买整个CC（或者19美元/月购买单个应用程序）。从那以后，Adobe向云计算的转变被奉为企业转型“教科书”。
Adobe最终的成功得益于以下几个方面：
1.公司为不同类型的用户和项目（如设计师、摄影师、录像师）提供有价值的用例，并在云端工具添加新功能。
2.Adobe转变了业务重心，迎合数字化工作环境。
3.Adobe扩大目标市场，不再局限于创意人员，而且采取打包销售的模式。
Adobe的财务状况反映出转型的成功。SaaS业务的估值高于软件授权业务，在过去几年里Adobe的股价和估值都在上升。
现在，得益于云端订阅服务，Adobe的营收和利润仍保持增长。订阅的经常性收入占公司2017年总营收（73亿美元）的86%。这家有35年历史的公司年收入增长率为25%。因看好Adobe 2018财年的表现，公司股价上涨20%。
即使是世界上最大的软件公司之一，Adobe的成长速度也一样“鹤立鸡群”。五年前，Adobe和Salesforce的股价都是40美元一股，现在Salesforce约为107美元一股，Adobe约为183美元一股。Adobe的未来可期。
Adobe的未来发展
Adobe需要保持势头继续扩大客户群和发展公司业务，这也是摆脱旧思维的应有之义。
Adobe可以通过收购其他优秀的设计和优化分析工具，将其整合到现有的产品套件，得以实现继续增长：
收购更多用户体验/设计工具：为了保持优势，Adobe需要收购其他用户体验工具，例如Invision。与Adobe的传统产品套件相比，这样的工具更适合 页和移动应用程序。
Invision Studio，被视为Photoshop的“心腹大患”，专门服务“现代化设计工作流程”。它具有先进的动画和响应设计，非常易于使用，并且有很多潜在的用例，比如演示文稿、协作工作流程设计和项目管理。Invision还计划进一步扩张，推出应用程序商店。如果Adobe收购Invision，不仅会消除潜在威胁，而且新增添的产品还会吸引更多潜在消费者的注意。
提供更多单点解决方案工具：单点解决方案，比如数字设计工具包Sketch，是极其轻量级的用例。Sketch被描述为“一个简化版的Photoshop，适合在屏幕上画东西”。这样的单点解决方案与订阅服务可以有机结合，Adobe正在打造订阅服务，可以吸引更多客户尝试轻量级产品。
Adobe可以收购像Sketch这样的单点解决方案工具，或者继续构建像eSignature这样的单点云端解决方案。用户就有更多的方式试用部分Adobe套件。利用订阅计划，用户无需承诺继续付款，Adobe就能吸引更多的新用户，他们只是因为高昂的价格和复杂的选项望而却步。
收购下一代分析公司：分析领域与 页设计相近，Adobe已经通过收购Omniture进入这个领域，但是如果Adobe收购其他具有前瞻性的分析公司，就可以借助更丰富的产品种类进行更大规模的扩张。
例如，像Amplitude这样的数据分析公司，提供分析用户行为、快速迭代以及对测量结果的工具。这是对Adobe 页设计工具的完美补充。它将帮助已经在使用Adobe产品的设计师，并吸引与设计师合作的分析师和产品营销人员。
Adobe的发展经历了许多不同的阶段，但一以贯之的是向核心顾客提供高质量产品，然后再将业务扩展到相邻市场。未来的成功将取决于如何继续产品迭代并将这些产品交付于新兴的SaaS市场。
Adobe引发的反思
没有多少科技公司可以像Adobe一样“老骥伏枥”，继续坚持创新和增长。Adobe的发展路径是独一无二的，并且很大程度上取决于在行业巨变时所作的选择。
但是，初创SaaS公司仍然可以从Adobe的发展过程中学到很多东西。以下是我们总结的三条主要经验：
1．将业务扩展到自然相邻的市场
Adobe为设计师打造了优质产品。但随着公司的发展，Adobe敏锐地向新市场过渡。其中一个关键是扩展与设计师市场自然相邻的市场，比如市场营销，以及最近的分析市场。
想要扩展新市场的公司也必须考虑新市场与当前市场的关系。通过介入相邻市场，有可能在获取新用户的同时为现有用户提供新的价值。这也有助于公司在坚持核心愿景的情况下成长。
每当你想新增一个产品，瞄准一个新的市场时，首先需要在新市场上验证你的想法。我有三步骤流程用来验证：
（1）根据你的想法提出假设。
（2）创建一个能够吸引人的体系。
（3）找到一个能够发现痛点的模式。
瞄准相邻市场的好处在于通过潜在用户验证新想法，可以通过调查和开放论坛，或者像User Testing这样的用户测试工具。无论做什么，确保新产品或服务真的是现有产品的自然扩展。
2.留意资金，考虑长期财务状况
Adobe的取胜策略是从一开始就策划好的，并且持之以恒。Adobe的第一个产品PostScript取得了巨大成功时，Adobe没有必要增加更多的收入流。但领导层知道，从长远来看，保持公司产品单一不是一个明智的财务决定。这就是为什么Adobe开始瞄准新用户并增强PostScript应用，哪怕效果不是立竿见影的。
财务和商业模式的早期决定，以后会有用武之地。为了确保你的早期决定不会成为之后的发展障碍，必须尽早考虑一些重要的问题：
我们是计划构建单一产品，还是计划构建更多产品？如果我们的第一个产品行不通，我们的应急计划是什么？
我们要如何向客户销售，以及想要收取多少费用？价格是否会促成一些用户购买而让其他用户望而却步？我们吸引的用户是否会帮助我们成长？
当然，每个公司都必须解决意外情况并做出对应的财务决策。但不要过早地否定自己，要为你的长期成功做好早期准备。
3.根据产品差距、人才差距和竞争环境进行收购
一家公司收购另一家公司的原因有很多。Adobe已经成功地做出说明，关键能填补公司的需求，以及在特定时期提供前进的动力。
Adobe的一些收购，如Omniture，使Adobe能够在产品中添加一套全新的工具。其他收购，如对Aldus的收购，使得团队规模扩大了一倍，并引进了像布鲁斯·奇兹这样的人才，而他对Adobe做出巨大贡献。同时，收购Macromedia帮助Adobe减少了一个竞争对手，并终结了两家公司即将发生的碰撞。
如果公司能够通过收购弥补自己的不足并满足市场和行业的需求，那就是明智的收购。更高的层面上，公司领导层必须考虑到以下三个问题：产品差距、人才差距和竞争压力。
在战术层面上，意识到产品差距和竞争压力意味着要与客户及其工作流程保持联系，并进行市场调查以了解他们还有其他哪些产品选择。意识到人才差距意味着要进行内部调查，以充分了解团队的运作情况以及团队成员在哪方面需要更多支持。
只有你知道问题所在，才能填补空白。确保在你的领导下建立起这种公司意识。
三十五岁，前路漫漫
Adobe的故事是一次转型之旅。它已经看到了软件发展的不同时代，并且正在尽其所能在这个新的时代取得成功。到目前为止，它做得很好。只有通过艰难的长期决策，认真考虑如何扩大业务并为客户带来新的价值，才有可能像它这样持续成长和蓬勃发展。
Adobe仍然有很大的潜力——我很期待看到Adobe的未来。
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