「我们在这里学习和奋斗了几年，想要弄出一款像样的手机。PC的人是不会把这事搞清楚的。他们不会就这么走进来的。」——Ed Colligan, Palm的首席执行官，2006年，关于苹果手机的谣言。

「他们嘲笑哥伦布，嘲笑莱特兄弟。但他们也嘲笑小丑博佐。」——卡尔·萨根 

当诺基亚的人看到第一代iPhone时，他们看到的是一款不太出色的手机，不过有一些很酷的功能，而且产量只是当时诺基亚销量的一小部分。

「没有3G，看看摄像头就知道了!」他们耸耸肩。

当许多汽车公司的人看到特斯拉时，他们看到的是一辆不怎么出色的车，但也有一些很酷的功能，产量只是传统汽车销量的一小部分。

「看看这做工，墙板的缝隙，还有这帐篷!」 

诺基亚的人大错特错。汽车人也错了吗听说特斯拉是「新iPhone」——这意味着什么定程度上，这是关于特斯拉的问题，但更有趣的是，它可以让我们思考，当「软件吞噬世界」时，以及当科技进入新行业的时候，会发生什么。我们如何看待事物是否具有破坏性strong>如果是的话，被颠覆的是谁颠覆是否意味着一家公司在新世界中获胜的会是哪一个strong>

首先，「颠覆」是指一个新概念改变了一个行业的竞争基础。

一开始，无论是新事物本身，还是带来新事物的公司(或，两者兼而有之)，往往都不擅长现有企业所看重的东西，并被嘲笑，但他们后来学会了这些东西。相反地，业内人士要么认为新事物毫无意义，要么认为他们很容易就能添加它(或者，两者兼而有之)，但他们错了。苹果带来了软件并学会了使用手机，而诺基亚拥有很棒的手机却无法学习软件。

然而，并不是每一项新技术或新想法都具有破坏性。有些东西并不足以改变竞争的基础，有些东西的在位者可以学习和吸收新的概念(这并不是完全一样的东西)。克里斯滕森称之为「持续创新」，而不是「破坏性创新」。

推而言之，任何一项新技术都可能对价值链某个部分的某个人造成破坏。iPhone颠覆了手机业务，但并未彻底颠覆移动 络运营商，尽管很多人相信它会。(尽管这一切都改变了，但同样的公司仍然拥有和2006年一样的商业模式和同样的客户。) 上订票并没有给航空公司带来多大的影响，但却给旅行 带来了巨大的冲击。在线预订(出于讨论的目的)是航空公司的持续创新和旅行 的颠覆性创新。

与此同时，最先为市场带来破坏的人可能并不是最终从中受益的人，实际上，从破坏中胜出的人可能实际上在做一些不同的事情——他们可能位于价值链的另一部分。 

苹果开创了个人电脑的先河，但却失去了个人电脑市场，而最大的赢家甚至不是其他个人电脑制造商：相反，大部分利润都流向了微软和英特尔。个人电脑本身成为了一种利润微薄的商品，竞争激烈，但个人电脑的cpu和操作系统(以及生产软件)最终产生了强大的「赢者通吃」效应。「第一」并不等于拥有可持续的竞争优势。

 因此，我们在研究特斯拉时有四件事需要考虑：

首先，它必须学会「旧」的东西——它必须学会如何以现有汽车行业认为理所当然的效率和质量大规模生产汽车，而且最好在此过程中不会耗尽现金。但是，解决「生产地狱」只是进入的一个条件，而不是胜利。如果它只能做到这一点，那它就只是另一家汽车公司，而这并不是让任何人兴奋的事情。重要的是车是什么。

其次，特斯拉还必须做一些现有汽车制造商很难学会的新东西。这与原始设备制造商目前的供应商要努力学习的事情并不完全相同——原始设备制造商购买新产品容易吗p>

第三，这些颠覆性的东西必须具有根本性的重要性——它们必须足以改变竞争的基础，改变汽车和汽车公司的本质，这样才能在它们无法被复制的情况下发挥作用。

第四，除了所有这些之外，还需要有一些根本的竞争优势，不仅要强于现有的汽车行业，还要强于其他新进入者。苹果做了诺基亚做不到的事情，但它也做了谷歌做不到的事情。

现在，我们来谈谈汽车上发生了什么。这很复杂，因为同时有几个不同的变化在发生。

许多汽车行业内部人士会说，特斯拉在这方面的工作已经领先了好几年。然而，锂电池和电动机并不是一项具有大量主IP的外来新技术，也不存在任何 络效应或者「赢家通吃」。可以确定的是，在中期（也就是说，电池足够便宜时，整个行业都可以大规模由内燃机转向电池)，电池本身、电机和控制系统都很有可能成为商品。这并不意味着它们将不再需要大量的科学和工程技术，毋宁说，像智能手机或个人电脑(或汽车)组件一样，它们也需要大量的科学和工程技术，全球电子产业将竞相制造最好的部件，并将它们卖给任何想买的人。

在这样的环境中，在内部创建出色的组件并不一定会给您带来任何特别的优势。索尼的图像传感器部门在智能手机业务上做得很好，但索尼的智能手机部门做得并不好。相反，苹果严格管理着近200家供应商(包括索尼)，自己只设计了一小部分极为不同的零部件。因此，尽管业内人士对谁能生产出最好的功率放大器或GPU有自己的看法，但除了OEM需要做出选择之外，消费者大多不知道这一点。

因此，特斯拉将拥有自己的电池工厂(与松下合作)，并成为最大的供应商之一，但据估计，10年后，这一比例可能会占到全球电动汽车电池产量的15%。一方面，这对一个新进入者来说是令人印象深刻的，但另一方面，这说明电池可能只会带来有限的竞争优势。每个人都有电池。

 二 

软件、模块化与集成

如果部件是一种商品，那么，集成这些部件可能就不是（商品）——至少，不一定是。

首先，集成电气传动系统部件，很重要。做得更好可以让你获得更高的效率。这也是今天的特斯拉在工程方面领先领域之一。不过，目前尚不清楚的是，这种领先优势在(比如说)五年后会有多大，以及它能带来什么样的竞争优势。

如果特斯拉在特定价格下的续航里程上有10%或20%的优势，这对一辆旅行车来说很重要，但是，对于一辆每天行驶10英里、每晚停在带充电点车库的小型货车来说，这也很重要吗0年后，与人们买车时会考虑的其他因素相比，这将是多大的竞争优势际优势优势只是一个与其他功能相比较的复选框们将会看到。

相比动力传动系统，集成工作要广泛得多。有一个汽车行业的老笑话，你可以在仪表板上看到汽车公司组织结构图，方向盘组讨厌变速杆组。

现代汽车有几十个不同的电气和电子系统，这些系统大多是独立的。ABS（制动防抱死系统）与盲点检测无关。所有这些系统都是由OEM不同团队从不同供应商那里购买的，唯一的集成点是仪表板上的开关。这些组件中的每一个都有汽车行业所谓的「软件」(「数百万行代码!」)，但这实际上是硅谷所谓的固件，或者最多是设备驱动程序(当然，与硅谷不同的是，这些系统预计也可以使用10年和15万英里)。

其中大部分可能会改变。我们将从拥有简单软件的复杂汽车到拥有复杂软件的简单汽车。不再需要许多独立的嵌入式系统来做一件事情，而是要在一个中央控制板上通过软件控制廉价的笨拙的传感器和执行器，它们运行某种操作系统，并具有许多不同的线程（有几种选择）。这部分是由电力驱动的，但对于汽车自主性来说，至关重要。 

 显然，对那些生产这些单独系统的供应商来说，这些构成了挑战，而且有很多原因可以解释为什么现有的汽车公司很难适应这一点。这也是完全的非技术企业往往认为会容易(「我们会雇佣一些开发商!」)，而使陷入可怕的困境，他们可能不得不经历一个周期的学习,他们不做好自己在购买前最好从它的人。 

也就是说，这看起来更像是破坏，而不像电力那样。特斯拉当然已经在这里了，这就是为什么它可以空中解决Model3中的制动问题的原因——需要更改的代码不在制动器中。

最容易看到特斯拉颠覆的地方是Model 3 仪表盘。前文已经讨论过，为什么一个汽车公司很难把所有东西都放在一个屏幕上。但更深层的原因可能只是，他们有多想这么做。Model 3仪表盘在一定程度上是为了节约成本(少安装部件)，但是，这也是对大量根深蒂固理念的否定，即汽车应该是什么样的。这不是汽车人的想法。正如我去年写道，今天的汽车用户界面可不太像2006年的功能手机。

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