国内多数早期企业服务SaaS公司还处在追求规模化销售、提高销售人效比的阶段。但是始终不要忘记关注NDR，了解你的产品或服务是否能够满足客户的需求并吸引老客户。
未来几年企服行业将在新人群、新场景、新生态和新行业四个方向发生巨大变化。
与此同时，专注产品的SaaS公司更具资本和成长效率，容易获得从0-1的产品增长飞轮，而从1-10商业化与产品的配合往往被忽略。
1. 企业服务领域有哪些值得关注的趋势机会p>
2. 为什么 SaaS 公司应该专注产品本身p>
3. GTM商业化重要节点的建议p>
No.1
企业服务领域有哪些值得关注的趋势机会strong>
如今企业更关注如何在充分竞争中通过优质的产品和服务占领市场，企业主的管理视角从 ERP/OA 这类大而全的内部管理软件向外延伸，逐渐出现 SCRM(当然也有生态平台的助力因素）、CEM（客户体验管理）等新机会。
我们认为，CEM系统对企业而言就是典型的从内向外运营客户的新思路，是企业从获客向服务存量用户的转变。
所以基于这个逻辑，未来也一定会出现一家基于产品和场景理解能力取胜的公司。基于客户业务视角的转移，未来会逐渐迸发出更多新机会。
▌新生态：底层基础设施进步带来 SaaS 模块化、生态化
我们认为云原生架构的优势，为全球infra创业公司带来了历史性机遇。
以数据库、云原生 Devops 为代表的细分领域全球范围逐渐处在同一起点，中国具备全球范围内最复杂的业务场景和最快的迭代诉求，基于本土复杂场景迭代出的产品比国外工具更有竞争力，有机会走向全球，丰富全球的云原生技术生态。
底层基础设施进步的刺激和变化：
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微服务、模块化
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业务快速迭代倒逼，面向业务软件
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Intergretion 集成和自动化
云原生、微服务趋势之下，面向业务人员，提供模块化产品，成为可能。从过去大型ERP系统到HR、业财一体化、企业采购SaaS，过去庞大复杂的软件逐渐微型化、模块化，这是企业的业务迭代更快、更灵活的倒逼。
过去困于基础设施不成熟，数据连接的价值无法挖掘。
今天国内 SaaS 生态变得更加开放，一方面客户开始接受云 SaaS；另一方面 SaaS 公司的接口设计更开放。
所以我们认为，以 Intergretion 集成和自动化为代表的趋势将更加明显，例如基于 RPA 处理的是桌面级自动化工作，结合开放 API 的 SaaS 集成数据处理解决方案。
▌数字原生行业：新一代创业者更具产品 know-how
海外从业者没有明显的文化分层，赋能施工工人管理的软件 Procore 上市，正是因为美国建筑工人的受教育程度很高，管理型软件有用武之地。
如果说中国存量企服市场处在需要被数字化的阶段，那么以电商、短视频为代表的数字原生行业，反而是第一次以国内经验向外输出。
当下国内大客户的软件采购习惯，一开始可以接受相对标准化的产品，后面就希望采购相关服务。
面对有可能做深做重的风险，我们看到新一代创业者更明白如何取舍，更能聚焦行业，努力拿下所谓”大 logo”的同时，专注于机会规模化扩张的行业。新一代创业者兼具全球视野，有机会将中国SaaS扬帆出海。
数字原生行业客户的业务高度在线化，软件对业务提升的价值明显。而且，以新经济为代表的数字原生行业客户，自身就是通过提供更好的产品来满足自己的客户，因此更愿意为有价值的软件付费。
No.2
产品是企服公司的增长引擎
“build the machine” ！
▌软件跃迁带来了增长模式的迭代
过去的每个十年，软件模式都经历了一次跃迁，同时带来的是最终使用者和销售模式的迭代。
2000 年前是以 SAP、Oracle 为代表的企业，面向大客户提供本地部署软件，研发和销售能力是竞争力
2000 年-2010 年这十年，第一次出现 SaaS 订阅新模式，诞生了以 Salesforce、Workday 为代表，面向 SMB 提供 SaaS 产品的软件公司。
2010 年之后，逐渐出现越来越多面向个人用户的 Bottom-UP 增长型公司，比如 Figma、Notion、zapier 等，用最好的产品、更多用场景、体验和最佳实践来引导和服务用户。
▌产品型公司具有更高的资本效率
▌一个100分的产品远比3个60分，更有价值
我们专注投企业服务早期，也完整见证了企服公司经历「从 Idea 到 GTM」过程。
创业往往一开始就必须找到解决痛点最明确的切入点，我们要思考：你是否真正了解客户想要什么产品能锋利且明确的解决客户需求吗p>
同时，早期阶段我们不会过分关注所谓的”产品和技术壁垒“，相比做出几个 60 分的产品，我们始终认为基于 sharp 切入点的产品更能给用户带来的极致体验，未来可以延伸产品矩阵，产品的壁垒是对行业理解的沉淀。
在 Infra 领域，我们非常看好的公司 Hashicorp，也是从单个工具 Terraform 逐渐向外延展 Vault、Consul、Nomad 四个以开发者 workflow 为导向的产品矩阵。我们的投资案例中：坚持产品易用的 RPA 工具「影刀」、面向业务人员无代码工具「黑帕云」、程序员远程面试平台「Showmebug」、云原生 devops服务商「KodeRover」、在线协作白板「Teamind」和售后 SaaS「售后宝」，都是将某个行业和场景打透，追求产品的极致体验实现增长。
为了最大程度提升用户使用体验，要有决心对产品功能做合理减法，使工具从掌握专业技能的人下沉至一般雇员可使用，让产品价值锋利的切入用户的价值感知，使产品成为其增长飞轮中最核心的要素。
No.3
增长+销售是SaaS商业化的组合拳
SaaS 公司的商业化和产品研发进度应怎样结合的观点是：从Idea 到 GTM 的过程中，增长+销售是 SaaS 公司商业化的组合拳。
产品驱动能快速获得用户增长飞轮，快速实现从0-1，而客户运营和销售实现从1-10才是最核心的部分。
下图我总结了伴随SaaS 产品的迭代周期，产品商业化过程的关键节点及建议。
Community 对 PLG 公司非常重要，因为 区天然是企业了解VOC（Voice of the Customer）最好的媒介。
区能积累对产品感兴趣、有可能付费的用户群，为企业快速获取大量 inbound 线索。但不管多易用的产品，inbound 线索进来也很难完全自行转化。
而且你会发现，C 端用户的需求比 B 端企业更发散，用户不断提出的新需求要满足吗候应当 Data-driven 来测试用户最痛的点、最活跃的场景，尽早尝试通过差异化收费来验证。
因为你真正的客户是愿意付钱的用户，付费是试金石。
并且从 Dayone 就要开始考虑商业化，但最合适的时间点是“价值验证”完成的时刻：标志是一定数量的活跃用户，在活跃使用且对产品满意。
特别分享的认知，在国内以 Airtable、Canva、zapier 为代表的通用工具平台需要持续提供长尾场景，即便短期不能付费，但是能培养用户习惯也非常重要。
PLG 鼻祖 Atlassian，最早也提出坚持免费增值和极低的定价策略；Scott 作为CEO给的建议是一旦你获得了不会使用竞争对手产品的用户心智份额，将拥有向免费用户追加销售付费产品的优势。
▌销售阶段：搭建销售团队最好的时机
企业采购是理性决策，所以你需要有分发渠道接触到他们。找到愿意为新产品付费的 Early adopter 不难，但大多数 CIO 或企业中购买技术产品的人，都不会在早上醒来说：“天哪，我可以去找下一个热门的东西来冒险吗nbsp;
所以，产品驱动不代表永远不需要销售团队，新型SaaS公司的运营或客户成功部门也可能发挥同样的价值，从增长到销售运营的时机把握是 GTM 的重要转折点。
Twilio 销售 VP 的经验是“如果一家公司正在评估价值 10 万美元到 50 万美元 ACV（Annual Contract Value）的机会，则有必要雇用新的团队成员来处理新业务。”
GitHub、Twilio 和 SendGrid 的经验是实现 2000w 美金的 ARR，开始考虑向自上而下的销售转变，产品层面提供企业版本的解决方案。非常夸张的是，Dropbox 是从预计 1 亿美金 ARR 才开始搭建销售模式。
国内企服公司重视运营或销售的时间点要更早，我们的经验是“客户有付费想法”就可以考虑正式商业化，实现第一个 100w 人民币 MRR（ Monthly Recurring Revenue）是非常不错的成绩，值得庆祝。
国内多数早期企业服务SaaS公司还处在追求规模化销售、提高销售人效比的阶段。但是始终不要忘记关注 NDR(Net Dollar Retention)，了解你的产品或服务是否能够满足客户的需求并吸引老客户。
当已经有100-200家付费客户，就需要客户成功部门来帮助挖掘老客户新需求。
企业服务SaaS的商业化是一个系统复杂的整体实践，涉及市场/产品契合度验证、产品定价策略优化、销售和渠道搭建等各方面配合，值得ToB创业者们研究，找到最适合自己的增长销售路径。
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