软件项目管理-完整版

第1章

1.5敏捷项目管理

敏捷项目管理的特点

• 可以应对迅速变化的需求，是一种以人为核心的、迭代的、循序渐进的开发方法。
• 个体和交互胜过过程和工具
• 可以工作的软件胜过面面俱到的文档
• 客户合作胜过合同谈判
• 相应变化胜过遵循计划
• 轻量级的软件开发方法

第2章

2.2 项目立项

项目正式启动前需要做哪些工作，

1、识别发起的项目

2、论证项目-做出项目评估 告

3、申请项目-项目股立项申请建议书

3.3迭代型生存期模型

• 原型法又称快速原型法，基本的思想是——在限定的时间内，用最经济的方法开发出一个可实际运行的系统模型，用户在运行使用整个原型的基础上，通过对其评价，提出改进意见，对原型进行修改，统一使用，评价过程反复进行，使原型逐步完善，直到完全满足用户的需求为止

特点：

1. 实际可行
2. 具有最终系统的基本特征
3. 构造方便、快速、造价低

优：

1. 增加用户与开发人员的交流
2. 用户在项目开发中占主导作用
3. 满足用户的动态需求
4. 降低开发风险

缺：

1. 因为用户的参与，使得忽视原型对实际环境的适应性等技术问题，所以不适合大型、复杂项目开发
2. 对于技术层面远大于其分析层面的问题不宜使用原型法

3.4 增量型生存期模型

增量模型是把待开发的软件系统模块化，将每个模块作为一个增量组件，从而分批次地分析、设计、编码和测试这些增量组件。运用增量模型的软件开发过程是递增式的过程。相对于瀑布模型而言，采用增量模型进行开发，开发人员不需要一次性地把整个软件产品提交给用户，而是可以分批次进行提交。

第七章

项目计划：进度计划（核心）

知识点：

1.关于进度估算

时间是一种特殊的资源，以其单向性，不可重复性，不可替代性而有别于其他资源。
时间是项目规划中灵活性最小的因素，进度问题又是项目冲突的主要原因，尤其在项目的后期。

2.任务确认

一个工作包可以通过多个活动完成。
任务之间的依赖关系：
项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系
任务（活动）之间的排序依据主要有强制性依赖关系、软逻辑关系、外部依赖关系等。
外部依赖关系指的是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。
“软件编码完成之后，我才可以对它进行软件测试”，这句话说明了强制性依赖关系

3.进度管理图示

甘特图 可以显示任务的基本信息，使用该类图能方便地查看任务的工期，开始和结束时间
以及资源的信息。
PDM 络图中箭线表示的是任务之间的逻辑关系，节点表示的是活动。
ADM 络图中，箭线表示 活动或者任务 。

4.任务历时估计

工程评估评审技术采用加权平均的公式是 （O+4M+P）/6，其中 O 是乐观值，P 是悲观值，M 是最可能值。
当估算某活动时间，存在很大不确定性时应采用 PERT估计。

5.进度计划编排

（1）关键路径法
关键路径决定了项目在给定的紧前关系和资源条件下完成项目所需的最短时间。
在项目的进行过程中，关键路径（最早时间和最晚时间相同的任务，组成的路线）是可变的。
基本术语：

• ES（最早开始时间）
• LS（最晚开始时间）
• EF（最早结束时间）
• LF（最晚结束时间）
• 浮动时间：浮动是在不影响项目完成日期的条件下，一个活动可以延迟的时间量。

EF = ES + duration
LS = LF – duration
（总浮动）TF = LS – ES = LF – EF
ES = EF + Lag
TF可以决定进度的灵活性
Lag将延长项目的进度

（2）确定CPM 络图（正推法和逆推法）

知识点：

甘特图 可以显示任务的基本信息，使用该类图能方便地查看任务的工期，开始和结束时间
以及资源的信息。
PDM 络图中箭线表示的是任务之间的逻辑关系，节点表示的是活动。
ADM 络图中，箭线表示 活动或者任务 。

第3题

第4题

特点：

优点：

1. 职能部门为主体，有资源集中的优势，可保障项目的能源供给和项目成果质量，人员使用具有灵活性
2. 技术转件可被不同项目共享，节约人力，减少资源浪费
3. 同一职能部门便于交流、支援，项目成员在事业上具有连续性
4. 项目成员离开项目或公司时，可保持技术的连续性
5. 可减少项目临时性给项目成员带来不确定性

缺点：

1. 客户利益与部门利益冲突时，项目及客户利益往往得不到优先考虑。
2. 当项目需要多个部门协作完成时，资源的平衡会出现问题。
3. 当项目需要多个部门协作完成时，权利分割不利于智能部门的沟通交流，且项目经理没有足够权利控制项目进展。

我们一般根据什么要求选择团队成员strong>

通过制定 人员职责计划。

人员职责计划说明每个人员的角色和职责。例如，一个软件团队的主要角色有项目经理、系统分析员、系统设计员、数据库管理员、支持工程师、程序员、质量保证人员、配置管理人员、业务专家（用户）、测试人员等角色

10.3项目沟通计划

项目实施过程中常见的沟通问题，及怎样解决这些问题的沟通方式有哪些strong>

第十一章

第11章:

11.3风险评估: 重点看下决策树分析这类题怎么做

11.4风险应对策略: 常见的几种风险应对策略都有哪些

11.7案例分析

表11-10风险计划

风险评估-决策树

第十二章

第12章

12.3合同类型

都有哪几种合同类型，这几种合同金额怎么计算的，哪方承担风险比较大，表12-2。

12.3 合同类型及计算方式及承担风险

合同类型：

1. 总价合同

   1. 固定总价合同（FFP）
      总价一旦确定不会改变，无论亏损

   2. 总价加激励费用合同（FPIF）
      双方就合同产品协商价格,其中包括对卖方的奖励金。

      举例：合同的目标成本20000，目标费用2000，风险分担比率70：30，较高价24000。

      情况1：实际成本16000.

      情况2：实际成本25000.

      买方应支付的总价和卖方的佣金计算如下：

      情况1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200

      卖方的佣金：19200-16000＝3200

      情况2：买方支付总价：只支付较高价24000，因为实际成本25000高于较高价24000.

      卖方的佣金：24000-25000＝-1000.

   3. 总价加经济价格调整合同（FP－EPA）

      它允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的

      成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。

2. 成本补偿合同

   1. 成本加固定费用合同（CPFF）

      举例：合同的估计成本20000，固定费用2000。

      如果发生为情况1：实际成本16000.

      情况2：实际成本25000.

      买方应支付的总价计算如下：

      情况1：买方支付总价：16000+2000＝18000

      情况2：买方支付总价：25000+2000＝27000

   2. 成本加激励费用（CPIF）

      它增加了激动的机制，
      在此类合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分推比例来分享节约部分或分担超支部分。

      例如，基于卖方的实际成本，按照 80/20 的比例
      分担（分享）超过（低于）目标成本的部分。

      假设估计的成本是 10 万元，利润是1 万元，如
      果实际成本是 10万元，则合同金额为 11万元；

      如果实际成本是8万元，则合同金领为 8+1+
      2×20% =9.4（万元)，即将节约的2 万元成本的 20% 作为激勋。

      在这种合同类型中，甲方承担成本超出的风险，但是又进一步约束了乙方，甲方的风险在降低，乙方的风险在增加。

   3. 成本加奖励费用（CPAF）

      成本加奖励费用 （CPAF）合同为卖方 销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。

      奖勋费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。

      例如某项目，买方根据自己对卖方绩
      效的判断，只支付成本 10 万元作为项目费用。另外一种情况是买方认为卖方的绩效可以给子3万元的奖励费用，这样合同金额为13 万元。

3. 工料合同

   工料合同或者称为时间与材料 (time and material) 合同，是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。

   在这种合同往往适用于：在无法快速编制出淮确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。在这种合同中，客户必须为每一个单位（如每一个员工
   时）的工作量付出一定的 酬。

   例如，合同中工程师单价为 130 美元/工时，则合同总价根据工程师的具体工作时间来确定。
   例如，某项目合同与功能点相关，如果每个单位的功能点价格确定了，最终价格就是每个单位的功能点价格乘以功能点数量，表12-1 是某项目的价格表。

   第十六章

   第16章

   16.2项目结束的具体过程

   项目结束的过程总结的目的和主要工作p>

   项目结束的具体过程

   失败终止：指已经可以确定项目目标无法完全实现，不得已而为之。
   成功终止：指项目目标已经实现、项目成功完成而终止项目。

   项目结束的具体过程：

   1. 项目验收与产品交付

   2. 合同终止

      **合同结束说明完成丁合同所有条款或者合同双方认可终止，同时解决了所有问题。**合同是甲乙双方的事情，合同结束也应该由甲乙双方共同完成。
      当项目满足结束条件时，合同管理者应该及时宣布项目结束，终止合同的执行，并通过合同终止过程告知各方合同终止。
      甲方具体活动描述如下：
      1）按照企业文档管理规范将相关合同文档归档
      2）合同管理者向有关人员通知合同终止。
      3）起草项目总结 告。
      4） 在项目的末期，与乙方的合同如果还有尚末解决的索赔，项目经理可以在合同收尾之
      后，采取法律行动。
      在合同终止过程中，乙（供）方应该配合甲 （需）方的工作，包括项目的最后验收、双
      方签字认可、总结经验教训、获取合同的最后款项、开具相应的发票、将合同相关文件归档等
      过程

   3. 项目最后评审

      • 确定是否实现项目目标
      • 是否遵循项目进度计划
      • 是否在预算成本内完成项目
      • 项目过程中出现的突发问题及解决措施是否合适，问题是否得到解决

   4. 项目总结

      • 项目总结是一个把实际运行情况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。
      • 通过项目总结，项目过程中的经验和教训将得到完整的记录和升华，成为“组织财富”

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