软件产业背后的机遇

黑马说：在互联 的冲击下，传统软件行业如何生存？SaaS模式是否是软件行业新的机遇和挑战？互联 思维能否与软件行业相融合？31会议 CEO将深度剖析软件行业的现状和SaaS模式背后的商机。

中国的软件公司，大多以服务为主。用友是比较大的纯粹的软件公司，市值100多亿美金。美国的Oracle市值1935 亿美金；德国的SAP是945 亿美金。这几个数字都是实时的，我们可以看到，市值基本上是十倍以上的差距。

上面这张表显示的是美国SaaS公司的市值，国内找到对照样本的时候，基本没有什么像样的内容。当然，最近有 称融到 6000 万美金左右的SaaS公司，和上市的畅捷通是可以对比的，但是畅捷通目前几乎是SaaS公司唯一能够加入到对比样本的。

从数据看看就知道，国内公司在规模上的差距是巨大的，畅捷通是最大，差不多是12亿美金级别，是独角兽了。但是美国的这个level的公司是一大把一大把的。

为何互联 2b这个领域现在如此受投资人青睐？因为互联 公共基础设施建设（bat）基本完成了，to C的杀手级 App搞得差不多了，to B才会逐步火起来，这个是投资的边际效益递减原则，找下一个边际效益比较高的领域。

SaaS 发展的历史渊源、机遇和挑战分析

企业应用的分布其实是和价值链管理的概念密切相关的。

基本上，传统的企业管理软件基本都是围绕价值链来开发的。上图是企业内部运作的价值链，可以看到每一块都有软件系统/模块来支撑。当然这个图比较粗略，每一个行业也不一样。最直接的就是客户的组织机构图。我们做的软件都是为组织结构图里面某一部分人服务的。

哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明”。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

ERP和价值链的概念几乎是相辅相成。当然价值链的框架是粗的，ERP的颗粒度可以很细。

无论如何，二者都是从单个企业来考虑这个价值系统。在互联 时代，企业的边界被打破，所以这个思维结构就需要被突破。

关于IaaS ，PaaS，SaaS 之类的基本概念，我就不细说了。IaaS 基本是BAT 之流玩的，PaaS 大部分公司会被IaaS公司收购。对大部分创业者来说，可以玩的是 SaaS，SaaS 是有很多行业细分、部门细分的。譬如我们的31会议，当初就只专注于市场部的活动管理，后来延展到培训的课程管理，以及 团的活动管理和会员管理等。

以前在企业内部是流程化的运作，现在都被各种云端应用切成一片一片的运作模式了。销售员在用Salesforce，HR在用Workday等等。企业内部的IT无法与时俱进，很多业务部门就自主采用了各种云端系统。 一旦云端完成聚合，就产生了新的可能。

虽然如此，这个逻辑主要还是美国的逻辑。在中国，做企业云端应用的真正赚到钱的还非常少。八百客这么多年，还是难以赚钱，这是问题所在。但是我们看到很多写程序的去干O2O、B2C等等，貌似也是干的软件，为什么他们就能挣钱或者能够融那么多钱呢？如果再仔细研究，很多B2C和 O2O的应用，都有一个商户版，那不都是SaaS 软件吗？这个就是我们做软件和应用的同学们的挑战和机遇啊。

其实很多SaaS的付费软件方，是大公司，不是小公司。SaaS本质上还是软件，是工具，是提高效率的；但很多小公司是不愿意为这个付费的。然而，美国因为人的成本高，提高效率可以节约成本，所以付点小钱是可以的。美国市场大，小钱可以变大钱。咱中国人民压根就不愿意付钱，特别是在互联 免费的风潮之下，更不愿意了。

你看，卖个软件多辛苦（即使你是管钱的，或者挣钱的）。所以，小公司注定需要用免费的策略才能搞定。

从这张图，可以看出大公司可以收费，小公司免费。那么，问题来了，怎么挣钱呢？

中小型客户to B生意模型

我们做2B业务的同学们，现在的主要任务是服务客户，为他们的价值链的某一个环节的运作效率提供支撑，比较难挣钱。那如果我们用“互联 思维”来看看，是否有一些突破呢?我觉得是有可能的。

有管理大师说，你不仅仅要考虑客户的需求，还要考虑客户的客户。你看看淘宝，不仅仅把商店建起来了，还把电商的客户拉来了。到底是因为C来了，B才来，还是B来了，C才来呢？这是个互相促进的过程。

我接下来的讨论主要面向小型客户的to B生意模型，大型客户可以直接收钱。

客户的客户在B2C或者B2B2C的生意模型里面，或者 O2O的2C的生意模型里面，都是这么玩的。都是帮助客户挣钱的，所以可以玩。但是我们这些to B的都不懂C，玩C不是死么？所以不能这么玩。

我的思考是，不仅仅需要考虑客户的客户，而且要考虑客户的供应商。对客户的供应商而言，你的客户才是他真正的客户。这句话太绕了，我用个图来表现一下。

那我们来看一个奇葩的公司： 5月7日，Zenefits宣布，获5亿美元C轮融资，由 Fidelity Management 和私募公司 TPG 联合领投。这家两岁的初创公司估值45亿美元，超出之前20-30亿美元的估值区间。

Zenefits 为中小企业提供免费的一站式云HR管理工具。简单地说，就是让 HR 杂活更简单便捷，包括员工的入职和离职手续办理、工资和福利发放、保险和退休基金办理、缴税缴费、专利追踪等等。

据 Crunchbase 资料显示，Zenefits成立于2013年，先后于2013年6月获210万美元种子轮融资，2014年1月获1500万美元 A 轮融资，2014年6月获6650万美元 B 轮融资。在最近两轮融资中，Andreessen Horowitz 都有参与。

Zenefits针对的是中小企业，从几个人的Startups到规模千人的公司，目前已经有超过10,000家公司在他们的平台上。而对手Workday和Salesforce的主要客户是大公司，Workday的订阅用户只有1300家。

如果我们把zenefits的模式看清楚了，就明白企业级应用市场怎么干了。

这个模式就是免费工具搞定客户，客户的供应商需要也需要您的客户，那么你就把客户导给供应商，获取佣金。为了方便获取佣金，你必须要把工具做好，以把客户粘住。工具是用来补贴交易佣金的，不是用来挣钱的，是粘住客户的。

这个图的意思是，你有两种类型的服务：工具和交易。服务的企业有两种不同的规模：大型企业和中小企业。对于大企业而言，不管是工具还是交易都是可以挣钱的。对于小企业而言，工具挣钱不现实，只能用交易挣钱。工具需要免费（交易补贴）。

对中小企业免费之后是否可以对大企业收钱吗？理论上来说大企业本来是可以收钱的，但是因为电子产品比较难价格歧视，所以有时候就不得不免费了。虽然损失了公司利润，但是带来了速度。另外你也可以提供一个企业版给他们。

既然HR领域可以这么干，那财务领域是否可以这么干呢？采购领域是否可以？物流？仔细分析下来，几乎每一个领域都可以干。这就是我今天和大家分享的主要思想。

另外，今天刚刚看到互联 女皇的 告其中有一句话给我很大的启发，我觉得可以分享给大家，软件不仅仅需要着眼于工作效率改善，而是要着眼于工作本身。就是上面讲的工作的重构。这个方面，可以阅读一下李丰在去年中欧商学院的一篇演讲。

我的核心观点：SaaS 只是软件的交付模式，不是商业模式也不是盈利模式。所以很to B公司在做工具、做服务的同时，需要思考自己的商业模式的迭代和进化。