黑色西服、胸前挂着崭新的胸牌，挺拔、朝气蓬勃——当圆方集团的核心高管见到这位身高1米86的年轻人站在面前时，可能不会想到，他将在未来的几年开创一片前所未有的新天地。
多年以后，李圆方仍忘不了那个天气晴朗的日子。2014年5月18日，他正式接手圆方集团，这一天也是圆方集团20周年庆纪念日。他拿过母亲薛荣手中的接力棒，面向10多位公司元老，深鞠躬。
圆方集团20周年庆宣传片中记录下这一刻，并描述称“这预示着（公司）历史将掀开新的一页”。
事实也是如此，李圆方担任圆方集团总经理后，带领圆方集团开疆拓土，进军母婴、高端月子会所、家政培训等领域，并搭建起数字化、平台化的生态闭环，一路高歌猛进，将集团的营收增长6倍，达到近30亿元。
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母婴创业首战高捷，生态闭环驱动布局全国
李圆方刚搬了一次办公室，在他的办公桌前有四大箱子书，办公桌上放着看到一半的《经营战略全史》。在疫情前，他每周读一本书，并坚持做读书笔记，最多时一年读了100本。
“企二代”的故事大抵类似——出国留学、在是否归国之间抉择、回国投入家族事业。不同的是若干年之后的故事，面对上一辈的积淀，新生代该如何找到打开这个商业时代的新钥匙。
圆方集团总经理李圆方
2010年，归国后的李圆方开始大干一场。他没有在圆方集团的既有业务上徘徊，初步锁定养老、母婴，他需要做出一个选择。跑了全国10多个城市，经过四个月的细致市场调研，李圆方得出一些结论。
“从行业角度来说，客观情况是人们倾向于为孩子多花钱。养老行业也是风口，不过受政策影响较大，反而不确定性强，而母婴是高度市场化的行业。”彼时李圆方发现，河南省母婴市场较为混乱，没有知名品牌，也没有上规模的企业。
李圆方看到了母婴行业的巨大需求和市场，最终决定成立河南雪绒花母婴护理有限公司，在母婴领域深耕。“你可以理解为前期我们几乎把与母婴有关的服务全做了一遍，包括婴儿游泳、推拿、脱幼，经历了很多失败和教训，也交了不少学费。”
一路走来，雪绒花公司凭借孕产咨询、育婴师、月嫂、母婴会所等业务，成长为全国家政百强企业。2014年，雪绒花公司步入全国家政母婴行业一线阵营。
李圆方定义的高端月子会所主要是做品质。“举个简单的例子，用户哺乳期可能会有亲朋好友来看望。如果正在哺乳，隐私保护是个问题，所以我们哪怕最小的房间，也是有套间的。这一点市场上很少有月子会所能做到。”李圆方说。
目前，雪绒花公司的高端月子会所郑州有三家在营业，三家在装修，另外有深圳、天津、河北等地三家在洽谈。这意味着，该业务已经开始着手向全国布局。李圆方的目标是2024年做到100家，前20家通过直营方式投资建设，另外80家通过托管和改造的方式打入市场。
这种看似大踏步前进的节奏可以找到支撑——雪绒花公司的家政职业培训学校每年能培训数千人。这些经过培训的月嫂、育婴师、营养师、小儿推拿师、产后护理师等工种源源不断地输送过来，再通过家政数字平台精准分发，形成了一个良性闭环。
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提前迈入数字化，每年研发投入逾千万元
得益于母婴板块的成功，李圆方踏上集团管理的这一步走得非常稳健。他在雪绒花公司收获了诸多经验，也积累了失败的教训。
他从不掩饰失败，认为“失败本质上特别正常，成功才是或者顺利的情况才是非常少见的”。比如由于雪绒花公司早期，由于机构设置、管理模式存在隐患，培训板块的一位负责人带着一个团队集体离职，另立山头，对李圆方来说是一个沉痛打击。
圆方集团总经理李圆方
经验很多，只看其中一点，就足以领先一大批的同期企业。比如，数字化是李圆方一开始就花大量精力去做的事情。2013年左右，李圆方开始在雪绒花公司进行数字化平台建设，2014年他到集团公司后，数字化的建设将发挥更大的作用。
这个时期，中国互联 进入新阶段，“大数据”进入主流舆论场。人们一面探讨什么是大数据，一面畅想大数据和商业的未来。数据也被作为一种资产，纳入互联 公司的竞争力要素。对于很多传统企业来说，如何进行数字化转型成为时髦却无从下手的课题。
李圆方2017年开始着手集团层面的数字化转型。在2017年年终大会上，他传递出一个声音，“未来没有互联 企业，没有非数字化的企业，没有非信息化的企业。因为在未来一个公司，只要你不是互联 化的，只要你不是数字化的，你就一定不复存在。”
圆方集团内部将这种转型叫做产业互联 ，具体实现方式是全流程数字化。比如圆方物业已经有了数字可追溯系统、线上管理系统、物联 等，这些都需要信息化、数字化做支撑。
李圆方认为，所有的生意都值得在新的基础设施条件下重新做一遍。除了物业，圆方集团还做了安保领域的智慧安防、机电工程物联 、医废追溯系统等。
数字化不仅提高了效率，还起到节约成本的作用。李圆方算了一笔账，圆方集团有数万员工，过去与员工签合同印刷成本加上时间成本、人力成本，一份合同的成本可能要几十块钱。
现在公司研发了电子合同平台，并打通了公安系统的身份认证、人 系统的备案以及公证系统的后台。这种情况下每份合同的成本可能只需要一两块钱，只需要在手机上做人脸识别、签字，就可以很快完成劳动合同签订。
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平台化转型，2024年目标收入达到100亿元
实际上，李圆方这几年在做三件事情：圆方集团的数字化、平台化和品牌化。其中平台化也被作为一种转型战略。
“过去圆方可能是一个相对封闭的系统，所有的业务都是自己在做。但是我们现在采取一个更加开放的策略，包括我们的物业、人力、母婴、健身，都希望能够作为一个开放的平台，我们是品牌公司，是运营公司，是系统提供数字化解决方案的公司。希望更多的 会资源汇聚到我们的平台上，大家共同创业，共同去推动这个事情。”李圆方说。
这种模式可以简单地理解为价值输出，比如对于合作伙伴来说，不需要去解决业务上的问题，只需要去关注市场。圆方集团提供品牌、管理人员、结算管理系统等全套解决方案，保证服务品质和企业文化标准。目前圆方物业等板块已经在推动平台化转型。
圆方集团目前的营收近30亿元，2014年李圆方接手的时候，这个数字是3.8亿左右。按照这个数据算，他带领圆方集团在6年间营收增长了近7倍。如果将时间拉到十年前，圆方集团的营收仅有1亿元左右。
李圆方2019年底宣布了圆方集团的“六五计划”，也就是2020年至2014年的五年的发展计划。他制定了多个目标，包括到2024年，圆方集团的年收入突破100亿元，员工人数达到16万人。
从圆方集团的过往发展看来，这个目标并非不能实现。在过去的五年中，服务行业发展处于上升期，生活服务类市场增量巨大。圆方集团作为行业龙头企业，抓住了消费升级、经济发展新旧动能转换的机会，加上没有犯过太大的错误，基本实现了每五年增长5倍左右的速度。
“我觉得未来的机会只会更大。中国的整个商业环境其实进入到了一个整合期，圆方在未来5年，更多地是作为平台的角色出现。只靠我们自身的能力，可能增长5倍的难度大。但我们如果作为平台方，去链接 会更多的资源，让更多对这个行业有兴趣的人融合到公司里面，在这个平台上面完成自己的创业，自己的事业使命，就相对容易实现。我觉得这个是我们要做的。”李圆方说。
李圆方仔细研读了国家“十四五”规划，他拿出自己的学习笔记，重点标注了几句话：推动生活性服务业向高品质和多样化升级，加快发展健康、养老、育幼、文化、旅游、体育、家政、物业等服务业，加强公益性、基础性服务业供给。
“其中提到的8种服务业中，圆方集团的业务占了4种。这几种国家在未来五年要加快发展的行业，现在每年增速基本是百分之十几，我认为未来几年年增速20%是很正常的。加上通货膨胀，我们作为行业头部品牌，每年保持30%以上的增速，5年营收破百亿并不是一个不可抵达的目标。”李圆方认为。
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角色转换：正在以投资人身份孵化新项目
圆方集团发展26年，现已发展成为涵括“综合后勤服务、人力资源服务、专业母婴服务和高端健康投资”四大业务集群的大型综合服务业集团。
李圆方说：“这10年我不断学习，不断成长，但是接触的事情越多，见到的人越多，一方面也确实感到时不我待，一方面也感到自己更渺小，确实不足很多。总结过去10年，那么我说基本做到一个不愚不蠢的状态；未来10年希望能够继续保持这种状态，我觉得能做到这点这就可以了。先不说各项工作做的特别好，特别有智慧，不要犯特别低级的错误就行。”
进入圆方集团的十年中，李圆方始终有着清晰的目标，在一步步目标转换中也实现了角色转换。
回首过去的10年，李圆方认为，他个人经历了三次角色转换。第一阶段是带着团队做母婴创业，主要任务是带领团队专注业务；第二阶段是2014年到集团任总经理，成为偏管理者的角色，更多的是专注于团队管理和公司战略，让各个团队在各自领域深耕；2020年开始，他又增加了作为投资人的角色。
所谓投资人，是指利用行业资源，做一些与主业相关的项目孵化。李圆方2020年进行了多个尝试，比如圆方集团旗下雪绒花公司与一个专业做乳胶的团队共同投资了一个生产乳胶产品的项目，主要产品是针对婴幼儿的乳胶床垫、乳胶枕头等。
“我希望从战略、组织框架、资本结构等方面给我们集团的各个板块去赋能。包括平台化，本质上也是希望它是偏更加投资人的角度。但在投资领域我仍然觉得我的短板很多，包括在财务、资本运作等方面，需要逐步去补足。”李圆方说。
从李圆方的描述来看，他要做的很像是横向产业链的天使投资人。这种围绕主业横向拓展的思路类似于养殖巨头牧原股份在做的事情，牧原股份近几年开始围绕农牧业，大规模投资机械厂、新建屠宰场等，正逐步形成一个紧密链条，成为当地发展县域经济的一个标杆。
“我在圆方集团自己的产业链上会是投资人，但是不会向其他行业延伸。我觉得人的认知是有边界的，有句话说的很好，靠运气赚的钱一定会靠能力亏出去。所以我们只会做认知范围内的事，认知范围外的尽量远离。”李圆方说。
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