育学园姜巍：寒冬下如何练成反脆弱企业？苦练内功掌握这四大心法

母婴行业在人口红利上一直是收获巨大的，然而2018年出生率有所下降，人口红利消失殆尽的时候，又面对着所谓的互联 寒冬，企业应该如何实现增长？在母婴行业观察主办的“新家庭 新增长·2018中国母婴企业家领袖峰会”上，育学园董事兼首席运营官姜巍分享了《后人口红利时代的增长心法》，她认为不是所有企业都在面临寒冬，只要苦练找准用户需求、认清核心竞争力、把握环境的变化、及寻找与头部企业的差异等四大心法，反而可以在寒冬之下获得更高的增长。

互联 寒冬下 也有逆势增长的景象

2018年ofo失败了，退押金的排队人群甚至已经到了一千多万，但是还是有很多人在坚持退押金，同时还有很多人顺手把摩拜的押金也退了，这证明大家对共享单车的模式已经失去信心了。分析ofo失败的原因究竟是什么？有人说是产品不好用，有人说是扩张之后团队管理不善，还有人说没有及时进行资本运作，但它也许是意味着互联 寒冬到来的一个很大的预兆。

究竟还有什么现象体现寒冬的到来，比如被越来越多企业裁员的消息轰炸，尤其是进入2018年12月之后，很多互联 企业在密集地裁员，所有企业都在面临寒冬吗？所有企业都不再增长了？其实在寒冬之中也有例外的现象，以两家APP为例，一个抖音，2017年6月份日活只有一千万出头，2018年11月已经跃升了20倍，达到两亿多；另一个就是拼多多，用户收入数据、人均付费数据、及用户活跃数据从2017年Q3到2018年Q3一直大幅度增长。

可能大家都会说这两个例子太罕见了，这是2018年的现象级企业。其实看一下母婴行业融资数据，我们就会知道并不是对所有企业都是寒冬。在寒冬的时候，如果你是好企业，有优秀的产品和服务，依然能够获得增长，并获得资本的亲睐，究竟什么样的企业有这样的特质？有一本书叫《反脆弱》，讲的是如何面对不确定性，面对不确定性可能有三种形态，比如面对巨大压力的时候，玻璃就会碎掉，那它就是脆弱的；杠铃无动于衷，这就是强韧的；还有一种是弹簧，压力越大会反弹的越高，这就是反脆弱。其实脆弱的反义词不是强韧，而是反脆弱。对比企业，在互联 的寒冬，如果衰亡了，那就是脆弱的企业；如果顽强地生存下来，那就是强韧的企业；如果在互联 寒冬反而可以获得很高的增长，那就是反脆弱的企业。

如何练成反脆弱企业？ 掌握四大心法是关键

面对寒冬企业应该如何做？其实应该苦练内功，让自己成为反脆弱的企业。我总结了四大心法：

第一：找准用户需求，认清需求本质

找准用户需求是每个企业在成立时就应该想的事情，就因为这是最底层的事情，反而需要深思熟虑地想，究竟如何才能找准用户需求？用户需求有一些特点：刚需，痛点、高频，但刚需和痛点基本比较类似，所以可以定义成刚性强、粘性高和生命周期长。

1、刚性强。用诗经里的一句话形容：“我心匪石，不可转也”，这是指需求实在太过强烈，必须要实现。那如何找到刚性需求和非刚性需求？举两个医疗例子，一个是现在比较热门的基因检测，里面有几百项的数据，从性格到饮食、到运动到生命机率等非常全面的数据，但这个 告没什么意义，最多就是茶余饭后的谈资，这就是非刚性需求。另外一个是大病治疗，如果得大病甚至没钱医治的时候，需要筹款，这就是必须要落实的刚性需求。这两个需求的差异是非常巨大的。

这两个例子除了刚性之外还有一个共性，就是粘性都不高，使用频率不高，无论是大病的需求还是基因检测的需求，一辈子只要一次就足够了。

2、粘性高。“一日不见如三秋兮”，有一个APP恨不得天天用，那就是粘性高的好APP，比如微信。比微信粘性低的比如育学园刚上线的经期管理应用咕咕酱，女性经期管理的使用频率约为一个月一到两次，再低一点的就是一年一两次的旅游应用，更低的是几年一次的买车应用，接下来是结婚的应用，一辈子就一次，还有一类是殡葬类，是永远没有回头客的。粘性不同，应用的用户价值和商业价值会有很大的差异。

3、生命周期长。“执子之手与子偕老”，有一款应用恨不得一辈子都在用，当然现在还没有这样的应用。生命周期越长的应用对企业来说价值越高，每个企业都在努力把自己的生命周期延长。就育学园来说，目前有两款应用，一款是育学园，面对的用户是从孕期到宝宝年龄三岁，生命周期只有4年；第二款就是女性健康管理咕咕酱，理论上面对的用户应该是从女性初潮到五十岁左右，将近30年~40年的跨度。从生命周期来讲，它生命周期更长，更有价值。

我们认清了用户的三个特点，还必须要认清需求的本质。以母婴为例，母婴用户有五大需求：获取知识、记录岁月、交流分享、教育成长和买买买。这些需求的本质是什么？如获取知识，一想到获取知识就想到了知识付费，但是长时间听课是个耗费大量时间精力的过程，其实获取知识是为了什么？掌握知识、系统学习，这是一般人对获取知识的底层逻辑结构的定义。但妈妈获取知识的逻辑这个吗？如果是这个，每个妈妈都应该是全面了解育儿知识的妈妈，但妈妈其实不是这样，她们的问题是宝宝发烧怎么办、宝宝体重不长怎么办等这些零星的问题，而不是系统地去学习知识。育学园刚刚出了一本《崔玉涛育儿百科》，涵盖了预期到宝宝6岁所有的育儿知识，包括宝宝疾病知识，这本书预售就卖了1万本。但是我相信这些妈妈们可能不会从头到尾读完，她顶多锁定章节看一遍或者遇到问题查主题，这就是使用逻辑。其实妈妈获取知识的底层逻辑是解决问题和缓解焦虑。当没有认清需求本质的时候，面对知识付费大潮就会错误定义用户需求，然后推出错误的产品和服务，使我们的产品服务不能完全满足用户。

举个正面例子，育学园的会员制服务，就是在解决用户单个的育儿问题，同时搭配线上线下各种各样的实体服务，比如育学园诊所的服务和各种平台的特约权益。2017上线，一年卖了14万的付费会员。它的成功是因为我们一方面摸准了用户需求，另一方面就是要认清自己的核心竞争力，把我们的核心竞争力和用户的基本需求做一个匹配。

第二，认清核心竞争力

到底什么是核心竞争力？企业的核心竞争力是区别于其他企业建立起来的壁垒和护城河，这会使你迅速成长，也使得别人很难模仿你。

以育学园为例，育学园在2015年创建之初的核心竞争力是崔玉涛医生，他是国内知名儿科医生，当时在微博有三百多万粉丝，以权威和专业形象深入人心。所以，在创业之初，育学园就定下来要沿着权威和专业这个核心竞争力去发展业务。到2018年，一方面崔大夫的个人品牌有了很大的提升，微博粉丝超过了七百多万，除了继续配合他出专业的书籍之外，还用育儿 综的形式来做更多的科普，《谢谢啦！崔大夫》全 播放量达到了6.85亿。同时育学园的品牌也是沿着权威性和专业性这个调性来逐步展开的，除了会员制服务，还包括儿科诊所、教育服务、选品式电商和对外的商业合作。因为这个核心竞争力使育学园的区隔性很明显，也使我们迅速取得商业上的成功。

2019年育学园怎么做？在这里我想讲一个概念就是S2B2C的定义，任何行业都存在着一些线下优秀的小B，比如 区的夫妻超市，它们的优势是贴近用户、个性化服务、快捷、方便。但同时它们也有很多不足，天猫作为线上的大“S”正好可以为它们赋能，SAAS赋能、提供数据分析、提供物流、商品等这些都是天猫可以做的事情。而且天猫具有权威性和专业性，品牌愿意与它进行合作，因此这些小B就可以通过天猫赋能实现对 区用户更好的服务。

这个模式在母婴行业也可以实现，因为母婴行业线下存在很多的小B，如小的 区早教机构，夫妻母婴店、基层诊所、月子会所、家政中心等，它们服务非常好，但没有品牌优势，也没有专业的体系输出。育学园因为具备了权威性和专业性，具备了作为一个大“S”为它们赋能的能力，而且和阿里巴巴天猫小店模式不一样的是，育学园作为“S”可以直接在线上为C端赋能，提供标准化、高效率互动的线上 群服务，这就形成了新的S2B2C模式，这就是育学园正在做的产品和服务。其次在春节之后，育学园会推出第一个育学园母乳喂养训练营。

第三，把握环境变化

当我们了解了用户需求、知道了自身的核心竞争力后，进行了匹配就一劳永逸了吗？其实没那么容易，因为环境在不断变化。朋友圈一直在流行王兴的“四纵三横”的理论，其实是在讲随着时间的推移，沿着互联 用户需求发展方向和互联 技术变革方向会不断涌现新的巨无霸，来提供新的产业服务，比如说在最早web1.0时代，雅虎、msn、盛大游戏、阿里巴巴分别代表了资讯、交流、娱乐和商务的服务，但它们迅速被web2.0所革命，又迅速被移动互联 革命。新的技术变革方向我认为是存在在微信生态，拼多多之所以能大获成功是因为占据了微信生态服务的一角，从这我们可以看到微信生态的巨大力量。

再举一个例子来说明微信生态的可怕，有一款面对中老年用户的相册生成软件“小年糕”，从它面对的用户群体和页面设置，很多人可能不以为然，但它在所有小程序中流量排名第7名，现在有超过1亿的用户，日活500万~800万，不仅要敬佩创始人的眼光，也要敬佩微信的力量。

下一个力量在什么地方？是不是在抖音？育学园密集运营抖音3个月获得了100万用户，这比微信用户和APP增长都要快很多。在崔大夫出书的时候，他在抖音上录制了一个不到一分钟的视频，这一分钟视频卖了1千多本书，也就是说这本书预售期销量的十分之一是因为抖音上的一个小视频，这个变化一年前可能是所有人都预料不到，但今天已经来到了。

第四，寻找与头部企业的差异

最后一点就是寻找与头部企业的差异，育学园在创始之初就有很多人问在行业内有没有竞品，我们一直回答说没有竞品，是因为育学园跟大家是有差异的。在互联 的寒冬差异化尤其重要，因为生存的几率是有限的，要活下去就必须有自己独特的特点。三本书来回答这一点的内容：

第一本是《定位》，核心理念就是占据用户的心智，如果你是品类的领导者，你要成为品类的代名词，比如说星巴克就是咖啡馆的代名词。如果你是跟随者，去效仿是非常危险的策略，要做的是千方百计地寻找各种空子，争取占领用户心智，哪怕独创一个品类，比如王老吉把凉茶从饮料中拎出来，成为一个品类，并且成为这个品类的代名词。

第二本书是《链接》，讲的是我们生活的真实 会和互联 会都是复杂的 络，复杂 络会不断有新节点加入，会和原有的节点产生链接，越早进入的节点被新节点链接的机会就越大，获得的链接就越多，成为枢纽节点之后，新的节点就更愿意去链接，从复杂 络科学的角度解释了为什么一个品类的领先企业会越来越领先。同时，对于后进入者来说，如果只采用跟随战略，是不可能超越早进入者的。

第三本是《创新者的窘境》，讲的是再大的企业都很难实现永久的基业长青，最终都会被新兴企业以颠覆性的创新所代替。因为成功后容易被成功所遮蔽，看不到新的机会或者看到了也不想放弃现有的业务，因此新的企业总能替代原有的企业，只有非常少的企业在成功的时候遇见变革的可能性，比如说英特尔，再比如母婴行业的贝贝集团，贝贝集团最早是母婴垂直电商，在成功后，从去年开始进行了颠覆创新，推出了 交电商——贝店。最新数据显示，单季度订单突破1亿，总用户突破了4400万，各种统计数据都处于 交电商第一名。

最后，如果我们掌握了这四大心法，相信即使面对再寒冷的寒冬，即使是漫天飞雪，都可以“晚来天欲雪，能饮一杯无”。