听说老板想要找个软件把项目管起来

一转眼2020年都快要过完了。
依稀记得之前考大学考研究生政治课对 会主义建设的远期覆盖也就是到2020年，要建成小康 会。
信息，与展示信息的屏幕已经无处不在——其实最方便的那一块就一直在你的裤兜里——甚至有些人已经不把它放裤兜里了，而是一直拿在手上。
尽管如此。
据我所知，很多设计公司的管理其实还是在“通讯基本靠吼”的状态，无非之前是靠嗓子吼，如今是在QQ和微信里面吼而已。就在不太久的以前，还有之前我工作过的设计公司老板打电话来问，某某项目的最后文件，你还有没有？
马上就2021年了，还是会有很多设计公司的老板想起来，咱也要跟上信息化数字化的时代，找一款软件把公司管起来！ 设计公司都做项目嘛，这个要求也可以同时表述为：

找个软件把项目管起来！

是的，十年前我还是某设计公司合伙人的时候，也滋生过这个念头，找金蝶公司来给我们定制了一款项目管理软件，花了十几万(十年前的十几万放到今天怎么也是几十万的感觉了吧)——结果，这个软件做好之后，一天也没用过。
五年前，我离开设计行业，转而开发管理软件(这个说法只是为了简单，更准确的描述是：在线项目管理应用)。
这五年来，一路艰辛坎坷，交了不少的学费。一路上也跟很多设计公司老板或是管理者有着很多交流，这些交流，通常对方都是以这句话开始的，

“我想找个软件把项目管起来……”
十年过去了，再看这句话和当年我们找进金蝶定制软件的经历，终于明白了一些问题。

您找的那“一个”软件其实并不存在

“公司管理”本身就是个非常宽泛的范畴，就算是再收窄一些，“项目管理”依然是个非常宽泛的概念。我们随便整理一下就能列出很多内容：

你会发现，这么多内容，如果真的有“一个”软件可以全都管下来，那么这个软件一定会极其复杂，复杂到大家都不想用。很多时候，就这么说半天，老板还是会说，我就想用“一个”，多了麻烦。
给个更接近设计师们的例子我们也许就能明白。
我们做建筑设计，完成方案文本会用到的软件至少如下：

那为什么我们不用“一款”软件来做方案呢？
其实还真有能完成很多功能的，例如自动桌子的 Revit， 上面列表的前三项都能做，但是大家都会觉得Revit很难上手啊，大部分设计师都不会用，以至于市场上出现了专门做BIM的公司。
即便如此，这个巨复杂的Revit还是不能“一招制敌”，直接搞定方案文本。
回到项目管理是一样的。项目管理的范畴很广，靠谱的做法是用不同的工具(软件/应用)来管理不同的方面。这些工具之间的数据交流用人来联系。
我们开发帮助设计公司老板算账的在线应用Time-cost，后来发现设计公司的中层管理者，也就是设计小组的小组长，管控项目的时候，会有不同的出发点和逻辑，所以我们有开发了一款新的小程序 冲啊Scrum。注意，这里是开发了一款全新的应用，而不是在之前的应用上不停地增加功能。
是的，用人工来处理各个数据之间的联系很麻烦。但是，如果硬要用软件自己来连接，你会发现比人工处理麻烦一万倍——毕竟，人是活的，软件是没有灵活性的。
大多数情况下，在数据交互的位置用人工操作，反而还是最简单的方法。

通用vs专用

跟来咨询项目管理的朋友聊完之后，大家通常都会让我推荐几款应用。结果还是很少有公司能够用起来。
问原因，大概两大理由：

1. 我们设计行业很特别，跟其他行业不一样，用不起来。
2. 我们公司有自己的管理方法逻辑，跟这些应用的都不太一样，用不起来。

对于第一个理由，我总觉得，这只是设计师的一种执念而已。管理方法和工具，都是具有通用性的，如果抱着这样的执念，设计公司就不能去借鉴其他行业或是职场通用的管理经验积淀和相关知识。
第二个理由，其实是第一个理由的进阶版。各个行业的管理会有共性，同一行业中的不同公司，更应该有共性。
一款能够开放出来给很多公司用的软件或是应用，肯定只能是找到各个行业或者是行业中不同公司的共性部分，来提供解决方案。这样软件厂商才能有生存空间，或者换句话讲，设计公司才能以相对较少的花费，使用到这些工具。
能够提供给很多公司使用的工具，叫做通用工具。
使用通用工具，就需要设计公司的管理者能够做一些变通，稍微改变既有的某些习惯，去适应这些工具。
如果以上这些听起来太抽象，我还是来给个更能贴近设计师的例子吧。 自动桌子的AutoCAD大家都在用，实际上，AutoCAD也不是专门用来做建筑景观规划的，我更觉得AutoCAD的最大覆盖对象应该是工业设计。建筑，景观，规划的设计师们同样的都在用AutoCAD，只是每家公司有自己的图层管理方式，画图习惯流程和标准而已。总不至于说，“AutoCAD不符合我们公司的使用习惯，我们不能用吧？”
我当然知道，对建筑师而言有“天正”，但天正也不是为某一家设计公司开发的吧。
当然总有管理者会说，不，我就要找个跟我们公司像手套跟手一样合适的工具！
——就像十年前的我们公司一样。那就是找人来定做啰——与通用工具对应的，只为某家公司定制的叫做“专用工具”
专用工具有两个大问题：

1. 贵
2. 开发耗时间

贵，是显而易见的。通用工具开发一次，可以卖给很多公司，而专用工具开发一次只能卖给一家公司，相比之下当然会很贵。就像我们十年前就花了十几万做个定制。
贵就贵了吧，关键是还不能用！
后面这个问题是我们做了几年在线工具开发才逐渐明白到，软件/应用开发是一件特别耗时间的事情——其实准确地讲，还不是耗时间，而是需要“持续迭代”。这意味着，管理工具没有“开发完成”的那一天。
我们设计师的专业背景会告诉我们，管理工具跟房子一样，是设计出来的。画好图纸，照图施工，房子就盖好了。
我们做了几年的在线管理应用开发，交了无数的学费，才明白到，软件/应用不是房子，能够设计出来；它其实更像是孩子，是长出来的！
没有人是神仙，从一开始就能预知用户所有的需求，包括用户自己都无法预知，只能通过持续迭代，不停优化打磨产品，才可能逐渐变得好用。就像我们开发的 项目数字化管理工具 Time-cost，目前正在做第114次迭代。而小程序 冲啊 Scrum， 也是经过8次迭代之后才正式上线，当然，目前还是在不断迭代中。
设计公司自己的专用系统，无论如何都承受不了如此长时间的迭代开发，毕竟，设计公司的专业是设计而不是软件开发。
这个也能够解释，为什么绝大部分公司自己的系统都极其难用。同样也解释了为何十年前我们自己定制的管理工具，做好了之后压根就没用过。
有关这个部分，之前我还写过一篇：积跬步以致千里——设计公司管理系统开发的正确打开方式

工具vs理念

每一种工具背后实际上都有某种理念的支撑。理念和工具之间的关系，有点类似“道”和“器”的关系。退到更远的地方来看，设计公司管理者感觉某个工具不适用，更有可能是背后的理念冲突。
还是以我们开发的 项目数字化在线管理工具 Time-cost 为例。这个工具背后的基本逻辑是：
设计师付出的时间，跟项目的成本正相关。简单讲，时间就是成本。

在跟很多管理者交流的过程中，我发现，设计师们根深蒂固地有个观念：
一分劳动一分收获
说清楚一点儿：
设计师付出一分劳动公司有一分收获
这个逻辑又被倒过来推理：
公司(项目)有一分收入，设计师才有一分劳动回 。
听起来没问题对吧？
我们换个场景就能看出其中的问题。假如您是面包店老板，你去跟面粉供应商说，只有我把面包卖出去了，你们的面粉才值钱，我才把面粉钱付给你。我想，有大概率面粉铺老板会高喊，“送客！” 如果他的涵养没那么高，更有可能会喊“保安！”
只要面包店验收面粉合格，就需要给面粉铺付钱。面粉做成面包之后，好不好吃，能不能卖出去，那是面包店的问题，不是面粉铺的。
同样的，设计公司只要是在图纸上盖了章，就意味着公司认可并验收了设计师的工作。交出去甲方是否满意，是否能够收到钱，那是设计公司的事情。
我当然知道，大部分设计公司都是按照“面包卖出去才给面粉钱”的理念来做的。同时我也知道，设计公司很难招人啊。
“我们的理念没问题，只是不好招人而已……”
好吧……
再来看“一分付出一分收获”的理念，你会发现这里有个“循环引用”
按照财务逻辑，收入，是随着成本的发生而逐渐发生的。按照“一分付出一分收获”的理念，成本，又是收入的某个比例。这就是“循环引用”，用过Excel的人都知道，一个单元格中出现了循环引用，就会直接 错。

所以，设计公司账目算不清楚，跟“一分付出一分收获”的理念是直接相关的。
我还知道，很多设计公司为了能够招到好的设计师，一直在提高底薪占员工整体收入的比例。这是在走向定薪制。
定薪制的逻辑就是： 设计师付出的时间就是成本。
Time-cost这个工具就是面向未来趋势的。
如果设计公司真的想要顺应这个趋势，进入数字化的时代，量化管理设计项目，那就只能放弃“一分付出一分收获”的理念。
做过在线管理工具的科技公司就知道，哪里有“一分付出一分收获”这样确定的事情啊。实际情况是“一分付出，可能会换回一分收获”。每次迭代都会花钱，会不会有回 ，只能提交上线才知道。但每次迭代都需要给程序员付钱。
做了15次迭代之后，开始有了收获，但我们不能把收获的原因都归结到第15次迭代，否则就像是有人吃五个包子饱了，后悔压根就不该吃前面那四个。
如果在启动Time-cost，做数字化项目管理之后，还是念着“一分付出一分收获”的理念，那就怎么都觉得拧巴。我一直都在说，我们别忘了，“有限责任公司”这个东西被发明出来，就是为了承担风险的。

多元思维vs一招制敌

设计管理跟其他管理理念一样，应该都是多元思维，而非一招制敌。
这么说是因为在我有一期讲员工效率的视频下，有人留言说，如果这样弄，设计师就不会把项目品质做好了。理由是，如果设计师要做出高水平的设计，必定会投入大量的时间，如果按照投入的时间就是成本的逻辑来看，他的成本会很高，但产值是一定的，这就会导致他的产工比很低。那设计师最好的选择就是划水摸鱼，应付过去。
这个问题还是可以从多几个角度来看。
第一，产工比低，分子分母都可能是原因。并不一定指向了设计师出了问题，同样有可能是公司管理者引起的，例如合同额签得太低，工作安排不合理，曲解了甲方意图等，甚至还有可能是甲方本来想要个千元低配机，结果管理者按照万元旗舰机来打造产生的问题。
第二，就算这是员工因为对设计事业的热爱，投入了大量心血，造成产工比低，那么管理者也可以判断到底要不要鼓励啊。还有评奖，表彰，单独发奖金等多种方式呢。还是要记得，任何管理手段都不是单一的，非此即彼。其实这个问题还可以换过来问，如果我们强调一定要提高设计质量，是不是大家就完全不要效率了呢？
当然，如果管理者通过评估之后发现，的确是出现了订单是千元机，结果被按万元照旗舰机来打造了，公司多做几个这样的项目就会垮掉的情况。那还可以在给员工发完奖励之后告诉他，将来如果同样的项目，就不要花那么多精力去做远超甲方感知的事情了。
开设计公司，既是艺术，同样也是生意。这还是多元思维。艺术是要尽善尽美，生意是要能够赚钱，本来就需要管理者去进行平衡。产工比，就是数字化管理中的一个数据，数据是死的，但人对数据的判断，可以是活的——也可以是多元的。
最后还是做个小结吧，算是给正在“找个软件把项目管起来”的老板或是管理者提供一份避坑指南。

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