研发团队怎么管理才高效（一）-团队管理那些事

最近接触一些行业软件开发公司，大多都是中小型公司，业务方向都很不错，但关起门来说话，发现遇到的痛点却是惊人的相似。 自己回想一下这么多年来，同样的事自己也遇到过很多， 可能解决得多了，也就发现不是什么太大的问题。我把我的经验分享给大家，不求面面俱到，只希望某些点对公司的管理有帮助。 备注：不要生搬硬套，根据自己的公司调整，落地实施有问题，可以评论留言。

【内容】在开发类型的公司，作为管理者最头疼的应该就是研发管理了，技术这东西更新太快，对于熟练的开发人员，分分钟解决问题。对于新手，或者对开发领域不熟悉的开发人员，开发时间不可控。 业务人员又习惯性甩锅，出现问题都是研发的问题，需求不明确是产品设计部门的问题，回款有问题是公司交付产品的问题，但业务人员口才好，语言组织能力强，一般老板也不能说什么。

一说到这里很多老板常做的做法，强销售，强业务，让公司活下来，研发有心无力，但也不能没有，好一点往独立核算方向走，以后独立子公司。不想整太深的，慢慢把研发部门发展成项目集成部门，很多所谓的大型软件公司，基本上成为了系统集成公司。

其实软件团队管理逻辑并不是团队管理中最复杂的。我们梳理一下公司岗位角色，一般软件部门两大角色：软件工程师、部门经理。产品部门两大角色：产品经理，业务模型专员。项目部的两大角色：项目经理，项目专员。业务部门的两大角色：业务经理、技术服务部门(售前、售后)。以上角色划分没有细化，只是从行业软件公司常规功能性划分，各家公司有区别，但工作内容相差不会太大，岗位划分会更细。

一般公司常命令的问题，软件开发任务重，功能修改频繁，交付后Bug不断，业务部门和产品部门抱怨开发部门能力不行，水平有限，公司招不到牛人。开发部门抱怨加不完的班，改不完的需求，产品部门和业务部门拍脑袋想需求，啥也不是，最后开发人员也懒得去争辩，反正你们都是领导，你们说啥我做啥，最后软件公司内剩者为王的经理，基本这个想法，消极代工，或则重心不在做好技术上，大把时间放在大会小会，流程化摸鱼上。但一般产品和业务都是最接近公司高层的，所以最受委屈的就是开发部门， 所谓的铁打的营盘，流水的兵，开发人员流动应该是最大的，这也造成了开发人员薪酬都不会低。其实综合薪酬来说，开发人员薪酬没有项目或者市场人员高。

作为企业创始人或者企业高级管理者，基本都能看懂这些问题，我第一次做总经理的时候接手的集团公司下的科技板块也遇到同样的问题。我是从三个方面解决这个问题的，今天就先讲第一个方面。

遇到这样的问题，我第一件事是要确定公司的业务组成和业务形态，明确最近一年内的核心业务和面临的核心问题，公司对各个岗位的明确描述(很多大型公司都不明确，更别说中小型公司了，不奇怪)。 查询人事资料，重点关注基础信息(因为前期，基础信息很重要，避免因为道听途说而产生片面的认知。在软件公司这种偏理智的行业，人性分析方法，有时候误差很大)。根据工作年限归类员工，然后分析岗位。分析最近一年内人员变动情况，会有几种现象。

第一：中层领导层变动频繁，而执行层面变动少，执行层面老员工多，这种情况是中小型公司遇到的最多，出现这种情况一般是老板直接管理，执行层跨级汇 ，导致中层领导架空，其实这种情况是公司的损失，相信能做到管理层的都不是傻子，如果用手段应该不是太难，只是打份工没有必要为难自己。尤其是中小型公司的老板，这个时候是最浮躁的，做出点成绩，就觉得自己最牛逼，业务不好，又抱怨管理层不给力，自己亲力亲为，可能大家看到这里会觉得有点不可信，能自己创业的人，能做成功的人不会犯这种低级错误，其实告诉大家老板其实是目前来说最难受的一个职业，尤其能力和心胸覆盖不到快速的变化，所以不要奇怪。

遇到这种情况，找老板好好聊聊，如果总结能力不强的，可以写成邮件和老板深谈一下，这也是我自己总结出来的经验，人其实只对自己能理解的事物关注，这也导致了你交流很多东西，但反馈效果很一般， 很多企业医生会说这叫“看破不说破，老板有大局观，老板不是不懂，而是还没到时机”，这就不深谈现象，说说解决办法。

解决办法的核心：调整老员工职位，把他们安置到他们花精力最多的岗位。举个例子：研发部门的老员工由于对公司业务熟悉，他们也大把花在和各个部门或则客户那里开会、验证、讲解上，还要完成项目资料和招投标信息的整理上，反而在技术本身没有太多建树，或则长时间没有更新，那就调整岗位到项目部或则售前技术部，这种员工是最难管理的，因为对公司的熟悉和业务的熟悉，导致很多入职的经理很难开展工作，而且普通员工也会观望，遇到问题不管老板还是跨部门的同事都习惯性的找老员工，这是问题的关键。

所以公司管理中，尤其对于老员工管理上观念是要变化的，公司发展犹如逆水行舟，如果在发展过程中遇到这种现象，最好的办法就是人尽其用，安排到最能发挥他功能做能力的岗位，把现有的岗位空出来，提升整体团队能力。

以前我遇到过这样的员工，他们工作是有能力的，跟着公司一起发展，但随着公司的发展，快速扩张，从公司层面是想着这些老员工可以提升一下，面谈做到管理层，但这个员工婉言拒绝了，他理由很上进，就是他就喜欢做开发，而且不善于管理，还是把机会留给其他人，自己做好本职工作就好。第一次听这个解释的时候，真有点感动，这是个好员工，有大局观。但这么多年过去了，发现这类员工不少，而且有这类员工的公司业绩都不好。因为这个问题与现在的企业管理和老一辈的工作观念相违背，所以说出来有点不好接受，在这里我只讲讲我的看法，其实安心在岗位上工作本身没有问题，但要看什么场景，目前中小型企业发展很快，软件类公司技术更新也很快，的确需要很多专研的员工把行业业务或则技术本身做的很细很深入，企业发展到一定阶段技术是需要深度理解和定制的。但这对于中小型公司来说生存才是第一要务，所以这类的工作有，但并不是很多，很多地方看到的是很多这样的员工安于现状，处于养老状态，这个是很消极的，这种风气是致命的，如果有一天您的企业出现每个人都很努力，但公司业绩一直不变的或则倒退的时候， 那第一个要处理的问题就是调整这类员工。

这篇文章讲了第一种现象，以后的章节讲一下岗位闭环设计，职位职能划分，公司闭环管理，行业软件质量管理，项目交付跟进，项目招投标流程和实施，什么样的公司适合技术型转服务型转型，软件型企业做大的几个阶段划分的关键性指标… … 希望能对大家有帮助，也希望大家留言讨论。