笔者最近接触客户过程中，经常被问一个问题：企业有了战略规划后，各个业务单元如何落地，以及价值流、业务流和数据流，或组织、岗位、流程和考核等的先后顺序和之间的关系。
战略落地五部曲
如上图所示，笔者把战略落地分成五个步骤：
（一）价值定义和价值驱动
当战略制定后，各个业务单元一定要和集团最高管理层清楚地定义本业务单元在集团战略中的价值定位和价值评估方法。根据讨论后的集团认可的价值定义和评估方法，去驱动后面的业务模式等的设计。
这一步是一定要做的，而且是个很大的坑，在这件事上一定不能自己去猜。比如说集团把我们业务单元定义为成本中心，只需要我们把本职工作做好就行；但我们把自己定义成了利润中心，那后面所有的设计都会出现巨大的偏差。
（二）通过RMB方法定义模式和引爆点
在集团内部对价值定义达成共识后，我们将开始设计模式和引爆点。笔者碰到过很多公司说要学习华为，阿里等，但很多年过去了，也没有看到哪一家能成功的。
在模式和引爆点设计中，设计原则是：做最好的自己，而不是盲目的模仿别人。我们设计的十六字方针是：因地制宜，因时制宜，因势利导，扬长避短。
（三）流程、组织、岗位和考核的制定
在模式和引爆点制定后，开始设计流程、组织、岗位和考核，有时候我们管他叫流程再造（BPR）。
（四）数字化赋能
就是选择数字化工具来支撑前面的模式、流程、组织、岗位和考核等的转型或优化。使用哪些数字化技术，应用哪些相关产品，这个因行业而定、因应用而定和因客户而定，存在着巨大的差异性。但交付的方法是有共性的。介绍了全生命周期的交付方法，其中数字化系统交付需要进行三个转变：1.由原来仅仅关注功能开发上线，变成开发和业务运营并重，关注业务价值产出；2.由原来聚焦软件产品选型转变成聚焦数字化创新，3.由原来以项目上线过程为核心拉长成6年左右为一个持续投入周期。
（五）持续运营和业务价值产出
传统的方法里数字化系统上线和系统运营是分开来考虑的，而且重交付和轻运营。但这种只管生不管养的方法造成系统上线了，但业务价值没有生成。介绍了投入周期管理，其中介绍了系统上线后每年如何投入，来进行系统运营和业务运营。
当上面五部曲有效执行后，企业实力会不断增强；实力增强后企业自然会更有信心；有了信心后，眼界也会更长远，自然也会反映在企业战略上，这样形成一个良性循环。
在介绍了“战略落地五部曲”之后，笔者回答几个在战略落地过程中常见的问题：
问题1：战略落地过程中的重大风险点有哪些?
问题2：成本中心如何转利润中心？
成本中心要想转利润中心，一般要经过模式的转型，就是业务模式、盈利模式和运营模式等的转型。同时要对业务单元组织架构进行重大调整，把经营权、人事权和分配权赋予利润中心，才能做到自驱动、自组织、自演进和自盈利。
问题3：在组织转型后，前中后台考核模式？
问题4：组织、流程、岗位、考核的顺序是什么？先组织后有流程，还是先流程后组织？
问题5：价值流、业务流和数据流的前后顺序？
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