资本市场：气氛开始升温，危险又迷人——36Kr对话庚辛资本实录

题图来自湖南卫视 乘风破浪的姐姐 《情人》

今天的资本市场比以往任何时候都更加危险、但更加迷人，大家不再热衷于投资洗车、送外卖、送菜，市场开始探索科学和工程的边界。气氛已经开始升温：擅长生物、化学、力学、数学的创业者终于得到了迟到的尊重。

过去大家拼的是体力、厚黑学和博弈论，现在拼的是想象力，看谁能重新定义赛道、开疆拓土。

2021年8月31日，36Kr 道了庚辛资本长期独家客户天太机器人的融资新闻。近日，36Kr《对话投资人》栏目对庚辛资本创始合伙人张家康和合伙人吴鹏做了一次访谈。从公司的角度出发，作为庚辛的合伙人，聊聊他们的理念、观念、策略和方法论。以下为访谈实录：

庚辛资本分析师蔡明哲整理，全文约1.5万字，预计阅读时间20分钟

#1

庚辛资本参与天太的阶段和原因

21.7月 庚辛为天太策划的公共传播策略

第一步，庚辛发布软PR，形式上会是一篇研 的感觉，也用来回应小饭桌的文章《万亿级机器人赛道，正在孕育下一个百亿美金独角兽丨什么值得投》，针对性的解决这篇文章中点出的机器人产业的问题，且重点讲产业链上游核心零部件对整个产业爆发的价值，篇幅较小的提下天太的要点；发布渠道可以是机器人大讲堂这种行业媒体，或者就是36Kr、虎嗅这种主流商业媒体；

第二步，天太发布硬PR，详细介绍所有产品线。发布时间在第一步的一周内，趁热打铁。

核心观点：成百上千的机器人创业企业趟路，其中大部分是2B的，如果不是投资人疯狂投那么多钱，他们其实都没有足够的利润做上游零部件（如果是2C的利润丰厚、SKU相对少还有可能，比如扫地机、平衡车；但2B绝无可能，2B用量真的太小了，且因为客户需求千奇百怪、SKU巨多，对同一家公司来说不存在100%通用的零部件）→所以必须有一家零部件厂商以优质低价产品实现固有产品结构和形态的迭代，降低整个行业的硬件门槛和价格，让应用层迎来爆发→有场景和有大钱的应用传统行业巨头看到市场爆发了忍不住冲进来，而天太这样的公司就是中间这个拐点中承上启下的关键。

两个PR的篇幅各在3000字左右，一方面篇幅容量更多、也更有利于充分展示天太的价值、甚至硬PR稿里面还可以除了产品外，再讲讲天太的愿景、价值观、工作氛围，吸引人才；另一方面可放大传播渠道（一般硬PR无法登陆虎嗅这种主流财经媒体，亦无法在36kr这种顶级创投媒体上获得有利流量），如果PR稿写得好，甚至有机会让机器人行业从业者都不由自主的转发和讨论我们的软PR。

同时也解决了PR过程中最大的问题：经常在软和硬之间权衡——过软过硬都不利于公司充分和市场沟通其想表达的信息。

（截图为21.7月庚辛为天太写的软PR稿提纲）

其实庚辛一直有一个认知，资本市场存在一个惯性：大家评估行业市场规模的时候，总会按照今天的产品逻辑去评估，比如做医疗器械、云服务、包括早几年的流媒体等各种行业。但庚辛认为，一个行业真正能够发展，单价是需要极致降低的，不光是to C的单价，也包括to B的单价，还包括交付客户的便利性和使用门槛的降低，未来的规模应该是跳脱今天的定价体系的，而定价体系的变化其实会导致产生一个全新的战场。就比如特斯拉最近冲到一万亿美金市值，就给了大家很大的震撼。

庚辛其实过去一直有这个认识，但是很少遇到一拍即合的标的。年初看到天太之后就很受震撼，天太当时也是这么一个愿景，就团队而言，天太的创始人不是机器人科班出身的，之前是银行国际业务和软件行业的，包括之前给周黑鸭等连锁门店做信息化系统，甚至个人还投出好几个消费和互联 独角兽。他的战略思维和庚辛不谋而合，以软件的方式定义硬件、用软件的服务标准去做硬件行业，同时也整合了很多优秀的硬件科学家和工程师一起完成研发，包括设计、工艺、电机、电驱、电控、AI部署，都做了全方位布局。

机器人赛道未来会有十万亿的规模，但目前还只有几百亿美金的规模，天太会成为这中间gap填平的一个重要支点。

庚辛团队去年一年都在做机器人的整个产业链，除了下游B端场景和C端消费电子以外，也同时在上游去寻找，同时服务了一些传感器、光通讯芯片的项目。当时发现，在成本结构方面，目前机器人市场核心硬件方面主要是三块成本：一个是电池，然后是和运动相关的，这里面就包含了电机、减速器、编码器、执行机构，最后一个版块就是塑胶件之类等结构方面的东西。

庚辛看到了一个很惊人的数据，除了电池和第三个版块，整个运动部件占到了BOM表的60%以上，这一块的国产替代率还不如传感器，传感器已经有很多国产头部，从15到17年传感器行业在逐步国产替代了，但是在减速器方面，国内在做的玩家也就2、30家，真正达到量产的，里面上市公司也就只有绿的，所以认为这个赛道是很有机会的。

第一，天太表达了一个很明确的想做的事情，是很有差异化的，没有像绿的等公司一样只专注做减速器，他们是认为减速器只是一个切入点，他们真正想做的是整个运动的总成，整个精密传动、电机、电驱、电控、AI部署等all in one的东西，减速器只是其中一个必要的零部件，这个想法就要求团队把视野和格局得打开，不能把自己定义为一个非常细分的零部件的供应商，而是定义成一个总成的提供商，这点深深吸引了庚辛，而且庚辛在下游也给多个场景的机器人公司提供服务，在其中发现一点，这些公司的供应链是非常分散的，可能各个部件都是不同的供应商，那这里面可能就蕴含着机会，天太如果能把它们集成到一起，那在收敛供应链和成本上是有优势的。

第二，庚辛最初判断这个项目也会推进得非常快，逻辑在于：一级市场在今年年初的时间点，大的头部美元基金已经把市面上各个场景，尤其B端各个场景的机器人本体公司都布局完了，比如清洁场景高仙背后的多个股东、配送场景腾讯美团投了普渡，在物流场景凯乐士等公司也引入了很多一线基金股东，估值已经相对而言非常之高。那么对于资本再想投机器人公司其实是很痛苦的，一方面头部的公司已经很贵了，而且不是想投就能进的，可能接受了尽调但是不要钱，就算要钱可能也投不起，所以第一梯队很难投。对于第二梯队而言，大量资本都被第一梯队拿走了，所以都在市场上疯狂的烧钱，去抢人才，以两到三倍的工资去挖人，以钱去换订单，甚至是砸业务，这个时候再去投一个二线梯队的整机厂商就会很麻烦，这就有点像新能源汽车行业，跑出来的就三四家，其余的很难受。基于此庚辛得出一个结论，如果这个行业有一个公认的上游，大家都要用，那肯定是会有很多资本很欣赏这个逻辑的。

第三，这个团队在做减速器的工艺、流程、技术、效率上，确实没有走完全平替的路线，从技术角度而言，典型的像来福，它其实是想做行业的第二，对标绿的作为市值两三百亿的上市公司，其实已经很值钱了。但是从底层上，其实是延续了日本HD的路径，从工艺到制造到材料、制造设备、环节、流程，其实都是延续过来的。但是天太从另一个行业杀进来后，其实它并没有觉得这个东西从头到尾是一成不变的，它们所有的东西都是自己重新做了一遍，所以在效率和成本上都进行了极致的优化，并且它不仅仅在积累减速器的能力，还在积累电机等的能力，庚辛觉得这一点是很稀缺的：真正有能力做电机的公司国内很多，有能力做减速器的公司也不少，但是同时有精密传动、电机、电驱、电控、AI部署这些能力的公司是很稀缺的。

当时那个时间点，庚辛最大的挑战是，这个团队确实不是机器人行业所谓的科班出身，不管是学历背景还是工作经验，在早期也是部分投资人比较犹豫的点，但是通过其他的三个逻辑，包括论证了下游客户确实在用，而且当时庚辛也走了比较极端的路线，当时推荐的投资人都是下游客户的股东，所以大家就很好去验证它们的产品是不是更稳定、更降低成本、性能是不是更好，当时执行这个策略，大概一个月时间就把机构锁定了。

其实从今天来看，当时接这个项目对于庚辛而言还是比较冒险的，因为这个市场包括到现在也没有形成认知：天太如何定位？因为现在的机器人赛道，如果是to B的，那么就找一个垂直场景，有物流、医疗、清洁等等，如果是to C的，那么就找一个消费者电子产品，那这两个相对而言比较简单。但是天太属于给全行业供货，它的价格体系包括供货方式是不同的，它的供货方式类似于博世的方式，把机器人的其中一部分总成进行供货，过去的销售方式可能就是减速器，它是把精密传动、电机、电驱、电控、AI部署包括整个运动单元算到一起供给到下游。

到如今很多人都没意识到，在机器人行业可以这么去做。庚辛资本认为，互联 行业被字母表公司(Alphabet)统治，而机器人行业公用的BOM表公司也必将是行业三大巨头之一。

比较幸运的是，庚辛集中在帮助天太进行市场教育工作，也比较快的在现阶段积累了充分的资金，目前也有很多投资人对于天太感兴趣，但是庚辛认为目前对大多数机构来说，还没有准备好，还不是他们内部推动这个项目很好的时机。

您之前参与孵化了蓝莲花研究旗下的一级市场投资顾问品牌“溪林投资” ，聚焦于硬科技和大消费，这对您创立专注科技消费赛道的“庚辛资本”是否带来影响？

从名字能看到，庚辛资本是叫资本，而溪林投资是叫投资，发起设立的出发点不太一样，投资是跟资金相关，而资本除了资金更多的是想整合更多的东西。

溪林投资给到我最大的变化，还是视角层面的，溪林是蓝莲花研究机构的成员公司，蓝莲花的主业是做中概股的，当时蓝莲花的老板Eric，同时也是溪林的创始人是中国互联 在世界范围内最权威的分析师，他02年开始跟着摩根士丹利的玛丽米克，也被叫做互联 女皇，一起做研究，也是最早一批站在西方视角看中国新经济的。

所以一方面我在溪林的时候也会跟着蓝莲花去追踪一些新经济的活动，包括上市公司，也包括待上市的公司，当时饿了么还没卖给阿里，当时就接触很多物流、生鲜、新零售相关的。同时因为是研究机构，也会产出一些头部中概股的 告， 告产生的过程， 告发出的角度，我都是有深度参与，当时公司也是希望以二级市场的视角去考虑一级市场，这个过程给我带来了很多思维的变化。其实可以看到，一二级市场的联动还是非常明显的，如今很多做的好的基金，包括高瓴是从二级往一级渗透的，红杉也在做二级，都希望有一个一二级联动的视角，而且可以看到，一级市场上很多主体也是从二级过来的，包括目前最火的主题元宇宙，其实就是从Robolox上市开始的，所以在整个溪林给我的变化，其实是用二级市场尤其是华尔街投资人的视角去看中国新经济。另外因为蓝莲花研究很多都是对于股票的长期追踪，很多中外股上市都很早，这也加深了我们对于周期的认识。

还有一个很重要的，因为溪林当时是一家创业公司，对于公司的管理和品牌还有扩张节奏，当时在溪林给了我比较大的自由度。当时我们母体是在香港持牌的，我当时是在北京，公司也给了我很高的自由度。从今天来看，可能有些决策是错误的，但我觉得这是难得的经历，有些弯路如果不在溪林走，可能就会在庚辛走很久，甚至把新公司带到坑里。所以从这个角度，溪林对我有非常大的影响。

我们的名字其实也跟蓝莲花当时的考核指标是有关系的，其实蓝莲花这个名字就是讲事物的显现和事物的本性，也就是佛教所说的两种见地。或者说两种真理，绝对的真理和为沟通所建立的绝对真理的模型。因为这种愿景蓝莲花也要求每个同事加强理论知识，虽然我大学的时候喜欢看哲学，但对于逻辑哲学和语言哲学看得不多，因为蓝莲花对持续学习的这个要求，当时喜欢上了看维特根斯坦的作品。后来创业给公司起名字的时候，也是因为维特根斯坦的重要作品，是一百年前写的《逻辑哲学论》，当时是1920~1921，庚申~辛酉年，庚辛的名字也是这么来的。

为什么看好科技消费呢？

其实我们是去年下半年内部讨论科技消费，逐步形成框架是在今年上半年，到了下半年我们看到很多基金内部也已经开始说科技消费这个词。科技消费的本质很简单，在股票市场，今年涨的比较好的公司，像苹果、特斯拉，其实就是典型科技和消费的结合。因为消费是代表需求的，而科技是不能直接对接需求的，但是科技是能够让需求更好满足的，所以科技和消费的结合，一方面是对接供给，一方面是满足需求，所以加到一起反而成为一个比单独硬科技、单独消费要更好的赛道，当然对团队综合能力要求也更高。

而且我们去看历史，每十年都会有一个全球性的科技消费级的机会，事实上过去每10年的面向全球市场的机会，也都是科技消费驱动的：90年代的PC，新千禧之后的PC互联 、功能机，10年开始的移动互联 、智能机，今天的自动驾驶新能源汽车、机器人等等。我们认为到了2030年大的爆发就是机器人。而且从现在来看，已经很多机器人做的不错，他们能够全场景无死角服务全人类应该是2030年，所以我们其实是按照这个路径看科技消费的。

但是科技消费本身不是一个容易做的赛道，今天能够成行，也受益于中国的创业者红利，过去互联 也积累了很多好的创业者，包括外企在中国也培养了一些人，科技消费刚刚也说了，是供给和需求的结合，所以科技消费不是单点的创新，是系统性的创新。往往需要尽可能有核心的技术创新，比如自己做电机、做机器人、甚至自己做芯片，因为想做一个全新的消费品，很多时候现有的供应链是实现不了的，比如我们有个做摄像头的项目，最近也在交割，是自己芯片调试算法、图像处理算法，是可以追踪人脸的摄像头，都是有不少技术核心创新的。

关于产品层面的创新，也是新一代的85后、90后创业者对生活的体验，所以有很多好的产品出来，也是从大疆开始，有各种各样的创新。商业模式方面，也有很多创新机会，包括现在看到中国人的产品也不仅仅在中国卖，在世界各地都有销售，甚至还有很多是在海外卖火了再回到中国卖，我们认为现在年轻人都很爱国，家国情怀也很重，大家也都更希望有更多中国品牌走向国际。

另外从科技消费往前看和往后看，分别是技术革新和超级平台，跟科技消费也有很强的关联性，也是我们重点关注的领域。

至于从科技消费最后演变定义为科技新消费品，其实是来自于科大讯飞的联席CEO胡郁。最开始我们只是叫科技消费，后来他来跟我们上了一课，说应该叫科技新消费品，比我们的定义多了两个字，就是一个“新”、一个“品”。

着重强调一下我们演变的故事。我们去年一年看了很多机器人项目，很多都是以to B为主，确实to B的机器人项目更容易商业化落地，包括在融资、业务、产品上会更好往前跑。而to C处境就会比较尴尬，受限于场景和技术，做到最后大家发现好像只能做扫地机、无人机、拖地机这种产品，也有人之前说过水下无人机的故事，最后也没有真正跑出来，还有一个大的场景就是教育、陪伴、儿童早教这些，但是这些赛道本来加起来就不是很大，我们也在思考背后的原因是什么，虽然我们现在没有很确定性的结论，但是我们一直履行了一个策略，如果今年我们还是只做to B方面的机器人，那么在to C方面的布局就太少了，所以我们就把to C的消费机器人进行了延展，把它定义成科技新消费品。

这个定义有几个关键的指标是比较好量化的，第一个就是“新”字，有两层解读，第一个典型的代表就是大疆，在它做之前没有这个赛道，这个企业它技术、产品、品牌足够厉害，所以做出了一个新的赛道，大疆在做起来之前，全球只有模玩的市场，只是一个小型发烧友的市场，模玩便宜的几万，贵的十几万，只有一些极客爱好者在玩，所以人数也不多，天花板也低，商业化进程很差，消费者就只是作为一个爱好去购买，但是后来大疆把它以几千块钱的售价产品化，门槛极速降低，跟camera进行完美结合，打开了一个新的无人机航拍赛道，这就是有一些新消费品的机会，在于可以创造出新的需求和赛道定义。

第二个就是像云鲸，在它做之前其实有很多做扫地机的老品牌，巨头看起来很多，但整个行业还是比较早期，国内渗透率只有3%，海外最高的地区也就百分之十几，所以在这种情况下，整个产品肯定还没有到成熟状态，所以他们认为这个产品的结构、体验、功能是值得被重新定义的，这就是第二种创新，已有赛道重新定义，所以我们认为这两种创新模式背后都蕴含着巨大的机会，这也是我们在市场上着重关注的。

第一种“新”虽然难度很大，但是做成了之后，就像史蒂夫乔布斯定义智能机一样，能做出一个万亿级的公司。第二种“新”可能体量相对很难做到万亿级，但是千亿级是有机会的，难度肯定要小于第一种，毕竟它是相对需求以及被市场初步验证过的，只是在此基础上做一个升级，带动新需求拉升。包括我们当时看了相关数据，2020年虽然受疫情的影响，但是国内扫地机市场在极速拉升了一波增长，这个背后云鲸是功不可没的，并不是大家没有这个需求，而是市场没有好的产品，云鲸这个公司的经历可以很好的说明这个道理，所以云鲸才会发展得这么快，一年时间成为三百亿公司。

这一类典型的科技新消费品也有一些有辨识度的标签，也是可以提炼出来的，第一，接下来中国创业者的学历、素质，包括创业者红利依然在，跟世界接轨更加紧密了，中国人收入也越来越高，对于好产品的辨识度也有提升，这个背后会带来新的可能性，上一波的出海更多是依赖于中国比较全、高效、便宜的供应链去海外，这也使得诞生了非常多跨境电商公司，但是随着亚马逊的管控，包括现在行情往后走，这样的机会肯定会越来越少，竞争会越来越内卷，我们认为新一轮机会应该来自于这个版本的升级，还是做全球的生意，但是更强调品牌、渠道的管控、产品的自研，更强调质量而不是SKU的数量，这也是一波典型的趋势，也不是根据性价比去征服消费者，更多的是做出好的产品，形成正循环，形成品牌的定位，把握定价权，这样相对可观的毛利会反过来影响企业，更加强化了产品力、品牌力和研发。而不是一直走小米这条道路，这条道路小米走的很成功，但是不是每家公司都能走的，要么就加入它，要么就很难跟它对抗。所以另外一条路是更好的，真正做出好的产品，满足消费者需求，掌握定价权，尽可能做好渠道、品牌，把消费品卖向全球。

而且现在消费人群也在变化，消费主力更多的是80后、90后，甚至是Z时代，这一帮的人本身的需求、对价格的敏感度，跟上一辈人是不同的，这种变化背后就会带来新品牌的机会。

我们当时觉得只做to C消费机器人，已经没有更好的标的了，所以我们就扩展了赛道（科技新消费品），从而发现了更好的产品和逻辑。

VC投资风向变化？

今天的市场，比以往任何时候都更加危险、但更加迷人，大家不再热衷于投送外卖、送菜，开始探索科学和工程的边界，气氛已经开始升温，擅长生物、化学、力学、数学的创业者终于得到了迟到的尊重。

过去大家都在投TMT，看的都是同样的东西，拼的是体力和博弈，现在拼的是想象力，看谁能重新定义赛道、开疆拓土。现在大家都在进行赛道切换，都在进行拓荒，比如元宇宙、生物合成赛道。包括最开始和我们一起看机器人赛道的其实很少，但是到了现在已经很多了，但是最早那一批看机器人的，尤其是看to B机器人的，很多都转向了to C机器人，当然仍然还有很多基金现在在看to B。其实大家不停地玩切换赛道、拓荒赛道的游戏。

当然我们也不知道后续会有什么赛道产生，比如消费领域，之前是新零售，后来是 区团购，而现在有很多用软件、用线下 区流量的也有可能产生新的机会，身边可能都有一些比较早认识到这些机会点的投资人在投，但是他们的认知不一定能代表市场上最主流的认知，当然对于买方赚的钱就是领先于市场。之前大家可能拼的是体力，但是现在拼的是想象力，之前拼体力是看谁能更先出来，而现在更多是看谁能重新定义赛道。

比如现在美国非常火的aging赛道，中国投资人还没有非常关注。其实就是从病因学上改善健康，使人健康的衰老而非带病衰老。我们看了一圈找到一个非常棒的项目，他们的技术可以有效延长DNA端粒长度，并且开始医学实证，有望用于治疗癌症、II型糖尿病、阿尔茨海默症、HIV等各类疾病。创始人是全球顶级的气液传质和氧等离子体工程师，也是连续成功创业者，前面两次创业分别出售给A股和H股的公司。他们研发了世界上最先进、最精密的气液传质和氧等离子设备，与作为世界第二的美国同行相比，更集中、更高效、更紧凑、更安全、更智能，他们这个技术和尼古拉特斯拉1896年的创造是同源的，生成＜1nm的负氧离子，再用2.82*10^23/cm3的浓度储存于水、精油、凝胶、栓剂、漱口水、糊剂、面膜、食品等。这种非呼吸道供氧和键合技术直接让负氧离子透皮进入线粒体，中山大学的临床观察，志愿者DNA端粒平均延长50bp绝对值（历时4个月20次体验），相当于延寿2.5年；上海肿瘤研究所白鼠癌症试验抑瘤率42%，超过市场上所有抗肿瘤药物（平均30%）；中日友好医院湿疹基础临床验证有效率100%。

庚辛资本对这类颠覆性的重新定义赛道的项目没有任何抵抗力，因为这样的赛道很可能会诞生出对人类做出最大贡献的企业。

技术创新和平台是科技消费的上游和下游，我们认为科技消费的公司可能在早期只有技术，产品成熟还需要两到三年的周期，如果技术再难一点，可能要五到十年，但是这个产品一旦成熟，可能就会成为一个很有竞争力的平台，比如前段时间苹果发布会，苹果整合了各种各样的技术应用到它们电脑里，自己又做了M1芯片，实质上苹果就是各种各样的技术和生态在一起的大平台，我们认为后面好的科技消费公司都会成为超级大平台，其实都是阶段性的。所以技术革新、科技新消费品、超级平台可以看成早期、中期、成熟期三种状态，看上去是不同赛道，但我们认为本质上是一致的。当然了，肯定不是每家公司都能从技术革新进化到超级平台这种段位。

GP视角给FA带来的帮助：

GP的角度可以让我们更了解创业，成为提供资源对接服务的深度参与者，同时对融资业务也有所帮助，让我们向更关注回 率和确认性的角度转变。比如我们最近投资的一个项目，是做机器人行业的大中台的，是帮国企央企去做机器人合资公司，让国企央企的主营业务从过去非常传统的业务变成高科技业务，我们在天使轮拿了2个点。我们在投资的过程中会更贴近业务的视角去考虑问题，因为FA很多时候是站在交易的视角，我们希望通过GP的角度更深度的了解创业。

如果要用一句话来概括，庚辛资本的业务是辅助企业家建立领袖地位，从我们的实践来看，我们的产品大概分投资、融资、战略咨询、业务拓展辅助和公关管理。

庚辛配置方式比较多元，一方面服务融资，一方面自身也在进行投资，还有一方面，像这次帮天太进行公关服务这些，同时我们也在进行业务拓展的业务，很多客户的业务我们在中间都做了很多工作，包括我们有个合伙人，本身他在做中欧跨境的财务顾问，但是他有一个平台，也是欧洲、日本、美国最大的硬科技论坛，主要帮很多跨国企业还有早期硬科技公司合作，包括欧洲几个国家总统、谷歌、拜耳、NASA、IBM、DeepMind，还有一些学界的，比如牛津、哈佛、MIT，都是他们长期客户。这个合伙人本来base在巴黎，因为疫情也回国了，现在正在策划这个事情，他那边也有个合作伙伴，是华为欧洲以前的总裁，他们两的团队加上庚辛资本的团队，现在准备把过去我们客户出海的经验进行复制，最近他们也有一个峰会，在全球是很具有影响力的，但是他们之前也没有中文版的传播，后来可能也会跟36kr合作。

这个平台简单来讲，我们现在看到大量中国创新的产品，现在可以去全球销售了，我们可以帮忙做全球影响力层面的，另外我们和海外的大型企业、政府采购的互动还不错，我们可以帮忙进行订单的落地，包括海外也有自己独特的法律法规，需要相应的政府关系。

这个项目的另外一个合伙人，华为欧洲前总裁孙翱，在欧洲12年的时候处理了华为被欧盟反倾销的调查，当时欧盟本来要罚华为80亿欧元，被他解决了，所以他的政府沟通能力是很强的。

总的来说，为什么我们叫资本不叫投资，当然目标是一致的，是想帮企业家建立领袖地位，我们自己主控的业务是融资、战略、业务这三大板块，融资方面我们的金额80%以上集中在1千万美金到1亿美金之间，这是我们80%-90%案子的交易规模，但我们不太会像行业内友商一样去定义是早期、中期还是晚期，我们更希望自己专注在相关行业，这是我们的出发点。

其实这也顺应了软件定义一切、一切都将组件化的大趋势，未来任何成规模的业务都会形成专业的第三方服务商生态。

第一，我们是相对专注行业的，首先还是会定相关行业，我们在关注的行业扎根的时候，我们会对这个行业的大盘、大的需求、大的技术演化和商业模式是有一定感觉的，毕竟看的公司都在这个行业里面，所以对接触的公司的竞品很熟悉，甚至可能都接触过，包括这个公司的收入体量、真实性和对应估值是不是合理区间，我们其实心里都是有大体评估的，其实和投资的逻辑很像，这是第一点。

第二，还是主要看团队，因为这个赛道如果大家都看好背后的逻辑，如果商业模式和演化都是合理的情况下，那就是操作的团队更为重要了，团队这一块是我们非常关注的，我们会从很多维度去衡量，一方面我们有专门合作的猎头，我们可以通过猎头去大概了解这家公司核心团队情况，还有从这家公司离开的人在市场上的竞争力，如果一家公司出来的人在市场上是被高于2倍甚至3倍行业平均价格挖走的话，那大概率这家公司是不会差的，因为行业里面的人是互相最了解的。我们会通过很多不同的渠道，去看核心管理层的能力，因为我们始终相信，事情是人干出来的，就算方向短期内选错，只要有能力，也能很短时间内止损、调整。因为行业我们前置已经定了，那么在这个情况下，人的因素其实是摆在第一位的。

第三，我们今年做项目跟往年做项目，出发点和视角会有些许的变化，我们认为市场很大，创业公司很多，但是好的公司一定是不多的，这是符合客观规律的，大部分公司是平庸的，只有极少数公司是很优秀的，所以我们一开始就告诉自己，一定要遵守客观规律。在这个情况下，我们今年也做了一些投资，但是我们做的投资可能和基金不太一样，我们更多是一些个人行为，当然个人行为是有好有坏，弊端是我们资金体量肯定不大，而且我们主业是财务顾问，所以不可能同时做一家公司的领投方和财务顾问，我们定位也很清楚，肯定是小规模跟投角色，但是毕竟是自己的钱，所以我们自己的视角会变为持有资产的角度。我们觉得真正好的公司带来的 会价值，还有公司的收益，是远远大于数量上的优势的，质量比数量是更重要的。就比如周总投字节跳动，比其他所有的投资加起来收益都多。所以我们也希望符合这个规律，我们今年的视角会变为更关注回 率和确认性的角度。对我们帮助公司找资本也是有好处的，因为我们自己拥有投资视角并且愿意放自己资金进入，这会更容易说服投资人。

投资人是希望自己领先市场半年的，投进去项目就能火，就能马上水涨船高。而对于只有FA业务的FA机构而言，领先半年是有点久的，意味着领先半年中的前3个月市场听不懂你在说什么，因为投资人直接下手了，所以我们为什么要多元化配置，一旦有项目领先太多，我们可以自己先进入布局，大部分FA都是领先3个月左右，但是这个节奏是很难掌握的。我们现在反而是把这件事情变为长期的事，所以这是我们的基本逻辑。

我们年初的目标是今年只做3个新项目，但是后来因为我们团队扩大了，今年接了6个新项目。但是还是不想违背当初的逻辑，质量比数量更重要。我们希望只做真正好的项目。

投资方面重点偏好的关注企业阶段：

如果我们只有FA业务，我们策略其实就是领先于大盘三个月，服务一个项目然后项目很快火起来，但是到现在我们的阶段而言，因为我们也在用自有资金直接投资，不太去看项目的阶段，我们更关注创始人的长期价值，甚至很多时候我们有自己的idea，然后找到创业者，帮助创业者一起去做。

怎么判断企业具有高爆发力：

一方面主要来自于我们对于赛道的持续研究，包括长时间在赛道上下游整个圈子的沟通，同时产生我们自己的观点，观点就会决定我们的决策。

另外一方面就是，还是回到团队身上，核心团队的人本身很聪明，又关注产品，并且价值观很不错，那我们就认为他们的爆发力肯定是很强的。

本身我们也是FA，对于流动性比较了解，我们为什么有信心说两年做三轮，因为我们自己对市场是有感觉的，对于项目后续融资潜力、市场对项目的认知成熟度、项目选的方向和产品，还有团队在怎么样我们都是有自身理解的，所以两年三年只是最低的指标了，优秀的项目其实是一直有融资机会的，我们强调其实并不是让项目要融到多少钱，而是是否一直有投资人的offer。

值得被投资的未来国内科技细分赛道：

将大湾区作为核心市场之一的原因：

大湾区目前的好处是每个城市有各自的优势，同时越来越多的科技企业不在深圳、广州、香港这种一线大城市，反而在东莞、顺德、佛山等地，这样其实整个大湾区能够联动到一起，对于人才和成本都能有很好的控制。但我个人认为湾区不应该是一个封闭的环境，湾区有自己很好的内循环，但是最大的能力和潜力还是向外发散和输出。

湾区在文化上是很好的，湾区和中国其他地方不一样，比较简单比较直接、非常务实，这也是我们把湾区作为核心市场之一的原因，很多时候文化是引领科技和消费的。

投融资环境的话，这也是大家都关注到的，也是湾区如今面临的一些问题，两三年前大家都觉得湾区这边项目非常好，这一点当然还在保持。但是现在湾区其实是有内卷的，长期来看当然是好事，有大量的资金涌入大湾区，但短期看我们所有项目的各方面的成本都在提高，因为大家都融到资了。当然我认为这是短期行为，长期大家还是要回归理性的。

在机器人行业里面，达闼我们参与了最近3轮，它典型是一家平台型公司，整合了各种技术在内并且应用在各式各样的场景，创始人是天才工程师，以前是UT斯达康的CTO，后来在中国移动引领了中国4G的发展，并且团队是足够有资源整合能力的，所以我们也一直非常看好，它现在大概估值是200亿~300亿之间。前两年它就应该在美国上市的，但是后来进了实体清单，后面就回国了，现在最新的规划是想走科创板，上海政府也非常支持他们。这是其中一个客户。

然后在to C机器人这一块，我们服务了市场上的两个标的，一个是乐森，这个公司是从19年一直服务到现在，服务了3年左右，这个标的我们连续服务了4轮，帮它引入了十几家机构，包括一些大的财投，比如红杉这种，也引入了一些大的产业资本，因为它们业务本身是与IP强关联的，它做的事情也很简单，它认为所有IP的玩具、手办、雕像这么多年都是非常传统的，既然各行各业都在智能化、电动化，那这个行业也是可以的，它其实是想以机器人的技术去低成本、高质量的去升级这个赛道，它今年也发布了一款跟孩之宝联名的变形金刚，一经发布就出圈非常火爆了，其实价格也比较高，大概1000美金，但是一个月不到，就接了超过1亿美金的订单，90%是在海外，这个公司也投的很快，最新一轮估值在10亿美金。

另外一个项目ebo我们服务了2轮，是大疆的核心高管出来做的，现在做的类似于一个移动摄像头，可以在家里面全屋移动，但是它解决的问题不像扫地机，非常工具和垂直，它解决的其实是信息传输和人与人信息交互的问题，它们的逻辑是认为未来最大的场景在家庭，家庭除了智能手机这种个人设备以外，一定会有一个所有家庭成员共用的终端设备，这个终端设备一定是要符合能够全屋移动，有传感器、有智能、有决策机构和执行机构，这就很典型适合机器人，这就是机器人的标签，这个公司上一轮是红杉和龙湖投的，最新一轮也在交割了。

就举这三个例子吧，都是我们连续多轮服务的老客户。更多的案例在我们的公开材料里都有。很多客户也希望低调，避免被过多投资人找过来打扰他们做业务，等融资启动的时候通过我们为窗口定向邀请简单高效，就不一一列举了。

拓展投资机构长期联系和帮助企业补充短板方式：

因为我们自身也在做投资，跟投资机构联系也是非常紧密的，不是仅仅单个项目产生联系，因为投资机构思考的就是怎么把资金投出去、怎么获得好回 、什么时间投这些问题，我们自己也是每天考虑这些事情，其实跟投资机构交流，一方面是分享我们的策略，另一方面也同时了解投资机构的逻辑。就融资业务来说，不管是投资机构还是对客户来说，都是更能提高彼此效率的，这也是我们做业务最核心的事情，任何业务的本质都是效率，希望投资逻辑和客户本身技术、产品、商业化进展能够匹配，而且我们在行业也多年了，投资机构联系都是很紧密的。我们看到尤其是今年就更极致了，今年大盘至少50%-60%的项目都是头部的10%的机构投的。