背景：
做了5年的2B 的SaaS的产品经理，从今年开始走进快消中的个护行业，还没有完全给自己定位于已经是快消产品经理。但实际业务上我已经不知不觉的开始了这个角色的任务，包括研究需求市场，关注竞争对手的发展，深度参与产品的研发。
这三个月的研究输出文章：
今天在线上看品观直播中Brandstar创始人的演讲，他在其中有描述一个现象，就是越来越多的软件产品经理，进入快消市场成为产品经理。并且他认为，这种人才的转移也是快消品牌这几年快速发展的一个重要的原因。
看起来自己个人的变化，宏观上看是一个人才转移的趋势。回想自己，其实逻辑上也是如此，对于我个人职业变更的原因也很简单，那就是软件互联 的发展已经趋于稳定，包括机会和资本。什么行业存在是新的机会，大的机会，我个人相信是消费者商品市场。因为用户被软件培养了，还未被商品培养。
玩软件的人，开始和玩商品的人竞争了。
这是一个有趣，也可以有深度的话题，这篇文章就借用两个不同行业的产品经理的角色职责出发，来聊聊这种人才转移是否是对的？对了什么？什么需要加强？
一. 关于需求
无论做软件的PM，还是做快消的PM，最重要，最基础，最初始的第一件事情，就是对需求的敏感力，挖掘力。
1. 目标客户是谁？
要做谁的生意？
这是做产品的第一问题。
你的产品是服务哪一群人，对他们输入的价值是什么？
这群人的数量就是就是你商业价值的基数，是一千万，还是一个亿？一个简单的数学问题。
这个数字，就是你所存在市场的天花板，为什么大家要一股脑进入快消市场，原因也很简单，就是这个市场够大，潜在的目标客户够多。
在目标客户是谁的这个问题上，软件PM要比快消PM，研究的更透彻，因为这是软件PM入行的第一问题，且软件PM所做的软件产品是直接推进市场以后，可以立刻得到用户的评价和数据反馈，可以直接得到功能好坏的结果，并可以以此反复优化和升级。
反之，快消的PM, 往往是通过大量前期的调研和问询的方式来洞察用户的需求，而没有来自数据上的直接和持续的反馈，结果周期过长，且一旦失败，很难有重新迭代和升级的可能性。
2. 用户的痛点？
人数是基数，痛点就是乘数。
衣食住行是人类最基础的需求，这就是为什么首富往往是来自这几个领域，曾经的王健林，如今的马云。这就是为什么恒大全力以赴要从地产进入汽车制造行业，因为衣食住行四个行业都有巨大的市场体量，且住和行，可以有机会出现龙头。
根据马斯洛需求金字塔理论，越物理的，越肉体的，越底层的需求，越是刚需。不是说上层的需求不重要，没有商业价值。而是人类的需求是不断上升的过程。只有满足了下层，才会有上层的需求。吃不饱饭的人，很难欣赏艺术。
3. 痛点的程度？
人数是基数，痛点是乘数，痛点的程度就是倍数。
家长愿意给孩子花钱，年轻人给老人花钱。
年轻人对于夜宵的花费远远大于早餐，对于游戏的投入远远大于视频会员。
痛点的程度 = 愿意投入的金额（数字的衡量）
要不就选择解决很多人的普通需求，要不选择解决小数用户的痛点需求。数量可以小一点，但只要痛点很痛，消费者就愿意付出更多的金钱代价，比如，防脱洗发水客单价是普通功效的2倍。
4. 痛点的频率？
买房子车子次数有限，食品天天需要，服装每季度需要，需求的频率也是衡量商业价值的一个重要的数据标准。
对比软件产品，就是用户登录使用的频率，我们使用 交软件，比如微信，微博的次数，要远远比打开娱乐产品的次数多很多。而同样的是，登录的次数对于2C的软件产品是一个很重要的数据。
我们对于每天都在使用的产品，更在乎他们的舒适度，愿意选择好的，比如，床上用品，洗护用品，贴身用品。
市场需求 = 人数 * 痛点 （ 金额 * 频次）
从以上对于需求的四个方面的讨论，也可以看出对于软件PM和快消PM来说，都需要极高的需求敏感度和深刻的需求挖掘力。这也是软件PM可以转型到快消行业的可能性的源点和基础。
但是，在一些小的细节上两者还是有一点区别：
其一，软件PM对于目标用户更确定，对于数据反馈支撑产品迭代升级的能力更好一点。
其二，快消PM更在乎痛点的成本和频率，对于衡量商业价值有一个明确的标准体系，软件PM因为从事的行业是全新的，对于对于输出的价值衡量，往往是没有明确的标准体系。
二. 关于产品
1. 产品公式：（新体验 – 旧体验）- 换用成本
以上的这个公式，对于互联 的PM一定不是陌生的，因为这是互联 产品领域的大牛俞军的产品公式，用来衡量用户对于选择和更换产品的代价。
借用俞军的公式，引入软件产品和快消产品，对于用户来说，选择和更换的衡量。比如，我现在用沙宣洗发水，要重新选择MARO的原因是什么？MARO能带来沙宣没有的内容，我需要更换的成本是多少？你会发现，完全没有违和感，公式是通用的。
所以，无论软件还是快消，产品都是我们发现用户的需求和痛点后，通过研发软件或者制造产品，来满足用户的需求和解决痛点。产品就是需求的对立面供给的表达和呈现。
需求一直存在，提供的产品的差异性和价格，才是供给存在的关键。对于软件和快消行业是一样一样的。
2. 做一个产品还是做多个产品？
差异性来了，
软件PM往往能做好一款软件产品，比如，做 交的做不好工具，或者，2C的产品经理做不了2B的软件。即使连像张小龙这样神一样的产品经理，在视频和直播领域的能力也不如抖音和快手的年轻的产品经理。
但是快消的产品经理，往往需要有开发多个产品，持续开发多个成功产品的能力。比如，宝洁集团旗下的产品经理，完美日记下也开始拥有很多数量的产品经理。
因为快消商品的背后直面用户的是店铺，里面需要有不同类目，不同功效的产品组合，往往考量的是店铺的综合产品力，而非单独一个产品的产品力。
这一点，是软件PM与快消PM，在产品领域中巨大的差异。也是软件PM是否可以转型快消PM面临的第一个挑战。
3. 不仅要做产品，还要做品牌
第二个差异性，软件产品没有品牌属性，品牌对于快消行业来说太重要了。
要了解这个差异，就需要了解品牌的出现的底层原因：
其一，快消是多品结构，软件往往是单品，多VS单。
其二，软件产品往往直接对接客户，快消存在中间环节。
产品数量的增加，中间环节的增加，都导致了用户在选择产品的过程中出现的选择的难度，于是需要品牌这个概念，来做出差异性，方便用户的选择，提高用户的效率。
从研究产品的能力，到塑造品牌的能力，这是软件PM转型快消PM的第二个挑战。
三. 关于竞争
1. 直面竞争，对抗对手
软件产品经理往往很少直面竞争，面对对手，毁灭对方，软件行业的产品成功与失败，迭代和更替的速度很快，往往是直接来自用户的反馈导致，竞争对手根本不需要动手。
但是在传统快消领域，用户的需求层次有着明显的差距，即使是9.9的产品也有属于自己的市场人群。你根本不知道是自己产品的问题，还是没有找对市场，选对渠道。所以快消行业的产品经理，不仅要考虑自己的产品是否可以满足用户的需求，还要考虑与竞争对手的差异性。
原因其实也很明显，就是快消是一个传统行业，软件是一个新兴行业，两者在行业上有巨大的差异性。
其一，传统行业对比软件行业，成熟度更高，竞争对手的丰富度更高。
其二，软件行业的使用成本很低，聚集效应更明显，往往出现巨头和垄断。
所以，所以说软件行业完全没有快消行业的那么多丰富和精彩的竞争对抗的环境，非彼即此的选择。
如何看待竞争，如何对抗竞争，是软件产品经理转型的第三个考验。
可以明显的发现，从第二个挑战开始，品牌，竞争出现，已经开始要求软件产品有较深的市场营销的功底。
四. 关于合作
一个快消品牌的成功，对于需求的挖掘，产品的研发只是基础功底。因为产品从生产制造，最终到用户的手中的消费体验，中间还有很多环节，需要整个产业链的协同配合。这一点是软件PM从来没有面对过的问题。
因为软件产品，往往是自行研发，渠道曝光，用户直接注册体验。产业链很短，中间的其他角色很少，用户和产品方直接就可以发生关系。
但是实体产品的产业链，是需要从研发，供应商原材料，工厂制造，分销商渠道，零售商零售，最终才会被消费者拿到手中消费体验。这也就为什么曾经的消费者市场，不停的强调渠道为王，而非产品为王。
虽然线上电商平台的出现，已经打掉了中间的分销商和零售商，但依然需要供应商和工厂的配合，和新增了物流方角色的配合。
而这些就是软件PM转型的第四个挑战，是如何面对和处理多方合作和协调的问题。
结论：
快消行业的产品经理所要求的能力要远远大于软件的产品经理的要求，所以转型只有不断的学习和升级，才会成功。并且软件PM也需要将软件研发中所锻炼出现的数据思维和用户思维的能力重新应用到快消行业。
以下是我个人认为快消PM比软件PM要求更多的四个能力：
1. 持续研发多个成功产品的能力
2. 塑造产品背后品牌的能力
3. 面对竞争对手厮杀的能力
4. 协同多方联动的能力
收录于话题 #新品牌，新消费，新零售
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