数字人才新赛季，怎样才能快人一步？

文丨邬天颖 上汽集团培训中心

“信息+人员”“车端+云端”的组合变革，推动了汽车产业的变革。

当硬件遇见软件，当汽车遇见互联 ，当制造业遇见数字化，谁又是适配于新业态下的复合型人才？

今天就一起来看看国内汽车上市公司——上海汽车集团股份有限公司（以下简称“上汽集团”）是如何围绕集团战略以新培训、新架构赋能新人才，通过深入推进创新发展战略，完善数字化人才培养链条的~

随着汽车产业结构与消费需求的变化，上汽集团正从传统的制造型企业向出行综合服务商发展（见TIP）。

TIP

上汽重新定义数字化车企

定位的变化反映时代车轮的辙痕与轨迹。

2017年，上汽集团提出“电动化、智能 联化、共享化、国际化”的新四化发展战略，随后围绕产业链、价值链推进创新链建设，在全球大数据时代背景下，在多链重构的过程中，探索汽车产业数字化转型升级的解决方案。

不久前，上汽集团继续提出“更进一步”的战略规划与定位：“十四五”期间，要打造一个数字科技与产品服务融合更紧密、品牌更有影响力、体系更具竞争力、体制机制更灵活的新上汽。

近日，上汽集团发布了全新的LOGO以及愿景、使命、价值观，在新一轮汽车产业竞争的新赛道上以新的科技面貌、出行面貌、年轻面貌一路飞驰。

在全面驶入数字新赛季的加速过程中，企业与人才双方的数字化能力、互联能力成为发展的关键，数字化、科技化、创新型“新人才”的培养因而成为重中之重。

面对百年未遇的产业深刻之变革，新上汽全线发力“数据决定体验、软件定义汽车”的新一代电动智能汽车，重新定义数字化车企，向用户型高科技企业疾驰。

三方举措孵化跨思维数字化人才

以用户核心价值为依归，上汽将传统汽车和智能软件相结合，聚焦数字技术，探索“1+4”数字化实践模式。

具体而言，“1”是产品的数字化，“4”是四大业务板块的数字化，即全新渠道构建用户体验的数字营销业务、基于制造优化体系的智能制造业务、基于软件定义硬件的研发体系，以及面向数字化运营的智慧园区业务。

围绕数字战略搭建人才框架

伴随集团业务战略转型的，是人才培养战略的转型。

产业向数字化转型不单单是组织形式、生产方式的改变，同时也需要思维模式、人才管理模式的革新，培养具有跨界思维的数字化人才变得十分重要。

上汽集团培训中心是上汽集团教育培训的管理机构，在集团人力资源价值观“人才是第一资源力”的指引下，承担着全系统教育培训宏观管理和指导职能，参与上汽集团人才队伍建设规划的制订。

培训中心根据集团“新四化”战略、围绕数字化“1+4”实践模式，将原有上汽集团专业技术人员培养体系划分为传统制造与新四化人才。

2019年，培训中心在新四化中着重增加软件人才培养体系，而后经过两年的实践，逐渐建立并完善了上汽的数字化/软件人才培养框架（见图表1）。

图表1 上汽“新四化”战略数字化/软件人才培养框架

围绕数字人才重构培训组织

数字化需要新能力及新角色，数字化人才培养也并非一朝一夕。

除时间外，制度与组织的层面也需要战略性的匹配。

上汽集团培训中心在2018年提出“四位一体”的企业大学建设愿景目标，在数字化浪潮下又多次对组织架构进行调整，逐步搭建起业务前、中、后台的组织架构；同时借助“敏捷组织”和“企业BP”等创新形式打破组织边界，为数字化/软件人才的培养与发展提供组织保障（见图表2）。

图表2 培训中心业务前、中、后台组织架构

业务前台

由市场运营部和学院部分策划人员组成，负责客户培训需求对接、需求挖掘、渠道管理等工作，是最先听到客户声音的部门。

业务中台

由学院培训产品研发、培训资源采购、培训质量监督、财务分析等职能组成，当前台将客户需求传递给中台后起到培训策划、交付、监督、分析职能。

业务后台

由原职能部室（人力、财务、IT）及一般资源采购、后勤服务等组成，为业务起到后勤保障支持功能。

敏捷小组与企业BP

此外，在业务前台与中台之间借助虚拟化组织敏捷小组和企业BP（Business Partner业务伙伴）进行信息的传递。

敏捷小组是指学院会派驻培训师到市场部共同对接客户，而企业BP则是学院派驻人员到企业人力资源或业务部门了解培训需求的成员。

通过前台、中台、后台的组织重构，虚拟化组织的创新设立，培训中心改变了原先以“我们有什么课程”为中心的战略，代之以“客户需要什么培训产品”为中心进行信息流的传递；同时，客户信息、需求信息、市场竞品信息、培训效果信息都通过数字化系统进行保留，为人才培养奠定数字化组织的基础。

围绕数字化场景的四大迁移

上汽培训中心研究车企人才的需求趋势发现，伴随车企的发展，其数字化人才的工作性质发生了四大迁移：组织界限模糊化、工作方式研究化、生产服务一体化、操作技能高端化（见图表3）。

图表3 数字化的工作特点

模糊化的工作界限

传统车企职能式的分工被数字化技术打破，产品规划、产品设计、产品制造在数字技术的带动下相互融合，员工的工作结构趋于扁平，组织的界限逐渐模糊。

研究化的工作方式

通过创新的方式和技术实现智能化，传统车企工程师追求可靠的质量，而软件工程师则是在不断修复系统漏洞；数字人才要以做研究的方式进行工作，不畏惧失败和错误。

一体化的生产服务

未来的车企人才，需具备与客户直联的能力以及根据客户需求进行定制生产的能力。

传统车企生产、销售、售后之间彼此分隔，数字化给予了企业直联客户的能力，同时也对车企提出了依据客户需求进行柔性生产的要求。

高端化的操作技能

数字化要求智能化生产系统的操作，特种加工所需要的高端操作都对设备的优化调试提出更高的要求。

三大重点驱动数字未来

怎样才算是数字化人才，不同组织有着不同定义。

上汽集团根据自身战略转型要求，通过对数字化人才的定位和工作任务加以分析，将上汽的数字化人才界定为：拥有数据化思维，有能力对多样化的海量数据进行甄别管理和应用，进而在特定领域转化为具有价值信息知识的跨领域专业人才。

上汽集团培训中心从业务价值导向、专业技术技能、通用性技能三个维度对制造人员进行能力模型设计，提出数字化人才培养的三个重点：培养以价值为导向的思维方式，掌握物联 领域专业知识，能支持试点和规模化的通用能力。

此外，在企业内按照数字领域专家、数字核心骨干、数字骨干、有数字业务经验、无数字业务经验层级划分，并新增数字化高层、内部顾问/转型骨干、数字化转译、数据科学家等角色，建立相适应的数字化人才能力框架，继而围绕框架设计数字化人才的培养内容（见图表4、5）。

图表4 上汽数字化人才能力框架

图表5 上汽数字化人才培养内容

专业技术技能，锻造智能制造底盘

上汽认为，数字化人才应掌握与工业4.0、物联 架构和生态系统相关的知识，在精益化技能、信息化技能、自动化技能以及业务的广度和技术深度方面皆有相应的要求。

面向专业技术人员，集团与培训中心梳理出6大模块培训体系，包括传统的精益与智能制造、质量管理两大模块以及新增的“新四化”四大人才模块：智能 联、新能源、大数据和软件工程（见图表6）。

图表6 上汽专业技术人才培训体系

在专业知识人才培养中，近年来培训中心以产品思维打造特色学习项目，打磨上汽集团数字化人才专题项目，策划了以精益与智能制造人才、智能 联研发工程师、上汽-腾讯数字化人才、数字化营销官为重点的专题项目（见CASE）。

CASE

“软硬兼施” 上汽+腾讯“双打人才”培养项目

“软件定义汽车”正成为智能 联汽车的灵魂和企业差异化竞争的关键。

根据麦肯锡研究 告，2020～2030年，汽车软件市场的年复合增长率将达9%，规模至840亿美元；届时，软件在一辆车中的占比将超过30%。

同时 告显示，既懂汽车又懂软件的汽车软件人才缺口预计将以每年约20%的速度增长。

2020年2月，国家11部委联合印发了《智能汽车创新发展战略》，提出要“推动汽车与信息通信、互联 等领域人才交流，加快培养复合型专家和科技带头人。”该战略将汽车跨界人才培养提升至产业布局新高度。

如何应对汽车产业跨界“新人才”的巨大需求？

2020年，上汽与腾讯智慧出行事业部共同策划与联合打造“软件+汽车——数字双打人才班”，于数字化运营、产品开发设计、汽车+互联 、信息安全、数据分析挖掘五大数字化板块深度共创（见图表7），通过线上直播线下工作坊的形式，以培养跨界人才为目标，打破原有组织边界，聚焦“汽车+互联 ”人才培养。

“在数字化时代，传统制造业首先要打破自身壁垒，更大规模地与互联 融合。”上汽培训中心主任蒋建华在“双打人才”开班仪式上说。

近几年，上汽正加快构建软件人才队伍，增强“新四化”领域中的创新能力。

图表7 上汽-腾讯数字化人才培养具体内容

业务价值导向，培养跨界复合人才

企业数字化转型，本质上是对全业务流程的数字化再造，这就要求未来的数字化人才是在专业领域有能力实现数据资产价值的复合人才，他们懂业务，也能将业务数据化，并具备通过分析数据使数据场景化的综合能力。

上汽培训中心重点培养以价值为导向的数字化人才思维方式，让数字化人才了解关键业务价值和利用影响来制定数字化战略，对最重要的用例进行优先排序，制定可行的路线图并执行数字化转型，其能力项包含了项目规划能力、资源整合能力和结构化思维能力；其主要项目包括转型顾问培养和用户需求洞察训练营。

数字化转型顾问培养项目

数字化转型顾问是用业务价值赋能技术的典型角色，培训中心分别从业务、技术、组织三方面进行立体培养（见图表8）。

● 业务部分包括理解并宣贯转型的目标和优先级，制定合理计划推动高效的试点和规模化，转型的战略价值和路线图计划，正确传达来自高层的态度和信息，目标导向的需求整合与资源配置等能力；

● 技术部分需掌握数字化转型在端到端价值链的多领域知识，理解精益和数字化技术的工作原理和应用场景，以及理解物联 架构类型与适用条件等技术知识；

● 组织能力的培养包括领导变革并快速影响他人的能力，逻辑思维与问题解决能力，沟通交流与表达观点能力等。

图表8 转型顾问数字化能力项目建设框架

用户需求洞察训练营

用户需求洞察训练营是将业务价值导向渗透于数字管理、技术人才的项目。

项目以解决实际问题为导向，由上汽培训中心联合阿里巴巴共同参与策划与打造，通过分享互联 企业在未来“汽车+软件”定义的成功经验，包括如何借助软件订阅服务、小程序上车、场景引擎等典型案例，让学员借鉴互联 企业在产品开发、需求定义等方面的成功经验，让从事汽车产品开发的工程师能及时洞察用户需求，让汽车企业在产品开发中提升用户体验与运营效能。

通用性技能，铸多元能力矩阵

培训中心认为，数字化人才应学习并掌握通用性关键技能，为跨职能、各层级的转型项目和可持续的变革管理赋能。

数字化人才通用性技能的培养主要通过数字学习平台实现，内容包括“思维方式与行为”“一般技能”“项目管理”“领导变革”“规模化和持续化”等，为数字化人才提升协作性技能、组织管理领导力、支持试点和规模化等能力提供支撑。

在培养方式上，上汽自2018年开始投入建设上汽集团云学习平台（以下简称“云平台”），该平台是数字化背景下实现集团型企业分布式人才培养的重要工具，是集聚自主学习、组织学习、 群学习、培训管理、活动运营于一体的平台。

在移动信息化浪潮下，员工可利用碎片化的时间进行通用性技能的学习（见图表9）。

图表9 上汽培训中心云平台架构

截至2020年底，云平台已集聚上汽员工10万人，覆盖82家企业，线上课程5218门，学习人数90084人，人均学习时长5.22小时，用数字化方式赋能数字化组织、数字化人才。

同时，云平台运营通过内部讲师激励制度、学习积分体系与企业微课大赛等调动讲师和学员的积极性，通过游戏化、 交化、娱乐化的活动设计与实施，激发学员学习热情，增强学习活动的参与感获得感。

除了用数字化的手段培养数字化人才，讲师队伍也要数字化。

培训中心注重提升专业团队的数字化能力，包含传统培训讲师队伍制作数字化微课的能力、学习平台运营能力、 群运营激发学员学习热情的能力，从而实现数字化学习的轻量化、便捷性与趣味性，快速萃取和传播企业最佳实践。

专业技术精、业务意识强、通用技能广。

新上汽培训中心在数字化转型组织变革中，带领新兴数字化角色开拓其职业发展疆土，并将人才培养分梯度进行；搭建与畅通数字化/软件人才的职业发展通道，让数字化战场上，具有跨界思维、跨界知识的新人才成为企业发展的核心竞争力。