“激发众创，实现爆炸性增长”之二做绩效管理的主人

“最严重的错误，并非由错误的答案造成，真正危险的，是问了错的问题。”

——德鲁克

马克.墨菲，曾向全球48000名CEO、管理者和员工发起一个关于绩效管理的调研，其中仅13%的管理者和员工认为他们的年度绩效考核是有效的，而在CEO的反馈中，这一数字仅有6%。

1.拨乱反正

我们知道“一把钥匙通常只开一把锁”。在绩效管理上犯的严重错误，就是我们一直在试图用单一的工具方法，来应对各种事、各种人的绩效制定、运行、评估、改进及绩效考核。还期盼员工们能从中获得绩效激励。

我们在问一个错误的问题：到底有哪个灵丹妙药，能改善绩效管理，以便减少大家对绩效管理的指责和抱怨；让高层的工作要求与思想得到更好贯彻；让大家觉着得到了公正对待；让全员更好识别改进机会，可以使工作获得“好”的成效；并做出合理的，起码是大部分人能接受的绩效打分，以便兑现绩效资金。要是能再识别出有哪些能力需要提升、有哪些人员需要表彰、提拔或者“末位淘汰”，那就再好不过了。当然，绩效管理方法还必须符合组织所倡导的文化……

我们会发现，找到满足上述期望的绩效管理方法，是个不可能完成的“伟业”。以至于很多企业干脆取消绩效考核，代之以能力提升计划和即时反馈，并且不与绩效工资挂钩。这实际也是无奈之举。

当一个人不能独立完成的工作，就需要多人协作。绩效管理也是这样，需要做拆分。

2.绩效事项

根据卓越绩效管理，我们将绩效的“效”分为四类：基于战略的重点事项、职能例行工作、员工自主改善、最佳实践的沉淀与分享。很显然，这四类事项不可能用同样的尺子去做绩效度量。

(1) 基于战略的工作，需要用明确的KPI来考核。即使是长期的、或者是软性的工作，也需要分解和具体化。这方面，基于战略地图的平衡记分卡还是适用的，基于量化的强行考核也是合适的。至于如何确定出更合理的战略和必要的战略关键举措，会在第8篇时予以讨论。

(2)职能例行工作，须采取事项评价。像生产计划的准时准确下达、 价的合理 出、设备的及时修复、获得有用的客户信息并成功拜访等，这类事项不能称之为“过程事项”，它的结果和改进需求往往能及时反映出来。适宜于及时改进。我们完全没有必要等到月底甚至年底，再把每一次的生产计划准时准确率汇总出来作为考核指标，并分析改进机会，它具有即可性。我们会在第4篇时，进一步探讨高效运行的事项。

(3)员工自主改善,需调动积极性和参与性。汽车驾驶室底下要铺一层橡胶垫，某企业有一款小型车，开始时认为小型车并非主流，就由装配工人将用于标准车型的橡胶垫自行裁剪后供小型车使用。然而，随后小型车越来越受欢迎，甚至超过了标准车型。但工艺上，却仍然是将标准橡胶垫裁剪后使用。于是装配工提出何不定成两种型 呢，就省得裁剪了，也节约材料。 是的，这事儿很容易想到，做了后，每辆份可省材料12元，每年可为企业节约120万元，差不多相当于一个普通工人20多年的 酬了。 这个小例子，并不能指责专业人士没有尽到及时调整工艺的责任，而是说“春江水暖鸭先知”。业务执行人员的能力和信息量在增加，就应创造条件，使它们更好的发挥出来，以得到双赢。

3.绩效激励

绩效管理还是要和激励挂钩，否则就是无奈或者无能了。至于绩效结果和激励的严格数学关系，正如OKR方法说的，并不重要，只要能起到激励效果就好。比如上面节约橡胶垫的例子。在一开始发起员工自主改善时，为了引起重视，那进行重奖也不为过； 如果能起到激励，哪怕只给个奖状书也行。但一般情况下，人们还是会把重要性、荣誉感与获得的资金挂钩，这就需要建立起坦诚公开的氛围，并且，只进行分级而不直接核算具体资金。在第5篇业务生态时，会进一步探讨这一有趣话题。 在激励方面产生的错误也很严重，解决之道还是在于先分类。我们将其分为：期望类、魅力类、底线类。（参见KANO模型）这包括：(1)期望要求，包括： 岗位责任。以对应岗位薪酬，以及岗位评价； 技能。高的技能意味着会带来更多的业务改善机会，可以根据不同的技能获得 酬。这需要建立起技能评估的标准； 价值贡献。主要围绕上述的战略绩效来分解落实，并根据完成情况量化考核激励；(2)魅力要求：
“深蓝”类。针对员工自主改善及重大创新，予以激励。 标杆类。对于重大贡献，树立标杆和旗帜。(3)底线要求： 又称做红色类要求，必须设置一些红线类指标，予以警示。这一部分会在第3篇风险防范中予以讨论。
可以采取的激励手段，分为长期/短期、财务/非财务四类。举例的措施如下举例：

4.绩效环境
上面这个绩效管理的大树，还需要有肥沃的土壤，那就是高绩效的工作环境。包括促进管理层、员工及各相关方的合作；促进工作单元间的合作；重视员工授权，建立自我导向的责任；开展个人及组织的技能培养和学习；向其它组织学习；灵活的职位设计与工作安排；扁平化的组织结构，以确保决策是分散的并最靠近“第一线”等等。在第6篇的传递价值、第7篇的 会责任与运营透明性中，会进一步探讨绩效环境。 这些内容，会通过推行卓越绩效管理的七个步骤，予以建立并得到持续改进：

文后彩蛋 如果孩子考试考了80分，我们会认为只需要把那20分做错的题都做会了，下一次考试就会得100分吗？这显然不行。成绩只是个形式，重要的是它背后揭示的知识点、能力改进项、以及学习和考试习惯。