hello 大家好，我们是首席数智官，研究产业数字化已经10年。
在长期的工作中，我们一直试图寻找的答案。
为此，我们走访了大量知名企业，与上千位技术专家、创业者、前辈同行等一线精英们交流学习，看他们是如何利用数字化技术来创造新的商业机会，打造新的爆款产品。
我们希望把这些技术影响商业创新的案例分享给你们。
关注我，每天给你讲一个商业案例。
今天我们要给你讲讲，技术对于企业财务的改变。
“过去企业对财务数字化的需求相对有限，但现在不同，大家对财务数字化的需求正在电子发票、电子 销以及疫情的推动下开始延展，市场需求正在爆发。”
自从计算机与 络进入到企业之后，企业通过IT建设提高自身经营效率的需求就一直存在。
在上世纪企业信息化建设的浪潮中，最先改变的就是财务。
金蝶、用友等老牌财务软件公司也随之起航。
如今，企业数字化建设也正在经历着同样的过程。
2015年11月，国家政策明确表示电子发票具备法律效力；
今年2月，财政部、商务部、国家税务总局、国家档案局联合发布了《关于进一步扩大增值税电子发票电子化 销、入账、归档试点工作的通知》。
一系列国家政策的出台，都在推进着企业财务数字化建设的进度。
与财务信息化催生金蝶用友一样，随着财务数字化成为时代浪潮，帮助企业进行财务数字化建设的企业也随之快速成长。
合思·易快 就是其中的领跑者之一。
2014年，合思·易快 创始人兼CEO马春荃离开奋斗了10年的用友创办合思·易快 ，从费控 销切入财务数字化。
合思·易快 创业的这7年，也是中国财务数字化快速成长、激烈竞争的7年。2021年，财务数字化整体融资额再创新高，达到了历史最高的65.75亿元。
2014~2021年财务数字化融资趋势
而合思·易快 也在今年8月完成了自己10亿元人民币的D轮融资，领投方为软银愿景二 基金，明势资本、曼图资本、老虎环球、红杉中国等老股东持续跟投。
创业至今，易快 已经完成了7轮融资，融资总额超过15亿元，而整个行业也先后经历了几次浮沉。
当过去那些行业内的数十家竞争对手们逐渐在浮沉中掉队，国内财务数字化的市场竞争格局也日渐明朗起来。
前段时间，我们对话了合思·易快 创始人兼CEO马春荃，与他交流了关于市场、业务、资本、认知与成长。
合思·易快 创始人兼CEO马春荃直言，融资不是结束，而是新的开始。
“当你拿到一个大额融资之后，你要考虑更多的事情，而且投资人对你也有了更高的期待，而不仅仅是我们做成了电子发票里的第一名而已。”
01 市场，产品与价值
问：在这轮融资之前，你们已经获得了多轮资本加持。你们为什么要进行这轮融资？这轮融资前后你认为易快 最大的变化来自哪里？
合思·易快 创始人兼CEO马春荃：因为阶段性发展的时候，我们会看到我们面对的市场会更大，市场的成长速度其实也更迅猛，客户的需求也更旺盛。
在市场高速发展的情况下去捕捉机会，无疑需要更强大的团队去应对，需要更多更大的筹码去更快速地占领市场，更快速的进行业务拓展。
这是我们这轮融资最重要的原因。
在这轮融资时，我们认为最大的变化来自于市场。
过去的市场需求相对而言是比较有限的。
但现在市场爆发了，我们发现客户的需求好像“一夜之间”出现了一样。
大家对财务数字化方面的需求，在电子发票和电子 销的推动下开始延展。
这种感受就好像“村里通电”一样。
一旦通了电，我们就会发现自己不止要灯泡，还想要冰箱、电视、洗衣机等等。大家的需求被点燃了。
过去的电子发票只局限在企业对外支付方面。除了财务，可能甚至全公司的人都不知道公司在使用电子发票。
但现在我们打通了企业内部。
我们将电子 销加进来之后，企业内部的感受就完全变了。
因为电子 销的整体体验，和过去纸质 销体验完全不同。电子 销的流程和核算的颗粒度，要大大区别于传统的纸质 销。
以财务合规管控为例，纸质 销单我们看不到任何的管控信息， 销单贴上之后，所有消费动因、时间、信息等等都是脱钩的。
而财务数字化带来的改变就是，只要用户提交 销审批，所有流程都会在线上呈现，所有信息接纳也都非常及时。
这种变革，其实会从原来纸质的“事后 销”，慢慢改变成“无需 销”。
因为用户可以在准备做某个需要 销的事情的时候，已经在财务上进行了合规管控，把它放在预算计划、采购执行过程中进行约束。
刚开始易快 做电子发票的业务好比是在修路。
原来我们只是把路从市铺到县，从县铺到村。
慢慢的我们发现，大家开始买车，开始有人建商业地产，有人做加油站。我们才意识到，“修路”可以做路 经济。
在我们看来，电子发票是一个“口粮级”的需求。
一开始大家满足于“吃饱”，吃饱之后就要“吃好”，再到“吃便捷”。
电子发票就像一个导火索，点燃了大家对财务数字化的需求。
因为电子发票的普及，因为我们前几年在电子发票领域的持续耕耘，构建了我们在财务数字化方面的基础设施，才有了如今的市场爆发，尤其在疫情的催生下，线上化需求开始集中体现。
大家需要在现在这个阶段，尽可能更多地开源节流，提高效率。
问：但中国企业是否真的注重效率这件事？你认为易快 为企业提高效率最大的价值点在哪里？
马春荃：从我们实际的感受来看，大家会越来越关注像易快 这种效率工具。
在最开始的交流中，我聊过的所有投资人都会问我：
你的效率工具能给企业带来什么效率？可能过去投资人不太相信“效率”这件事在中国企业中是被广泛接受的。
但现在我不用说服他们，他们会直接问：
你的效率工具能提高多少效率？客户的刚需点在哪里？
效率这件事现在在企业和投资人眼中，已经变成了一个非常核心的标尺。
现在每个公司都会注重自己的内部运营效率，能否节省人力成本。精细化管理已经成了大家的主流认知。
从ROI（投资回 率）的角度来看，过去易快 的产品最大的价值点体现在“直接为员工节省贴票时间”。
现在很多公司最大的成本就是人力成本，尤其是服务业和互联 行业，基本都是用人在创收。
人才是公司的核心资产。
企业主的关注点在于，自己花钱雇员工工作8小时，员工不应该花费很多时间在贴票和与财务沟通这件事上。这件事情非常不划算。
不只是民营企业，现在很多国企也开始关注效率这方面了。
从2019年开始，国资委提出要对国企进行利润考核。
过去国企的考核点就是税收，企业是否亏损不是考核点。
而现在国企要做强利润，那就意味着国企需要进行开源节流。
众所周知，除非员工出现严重错误或者违法情况，国企通常不会辞退员工。
那么如何提高利润，就只能通过效率工具来提高效率。
如果用具体的数据来衡量的话，我们测算过，每100人的公司，易快 可以帮助减少1~1.5个财务核算人员。
如果按现在北京平均最低6000元的财务工资标准，加上 保公积金、工位成本等等，一年人工成本基本要在15万左右。
易快 产品年费是3万元，也就是1:5的比例为公司节省成本。
不只是这一点，今年我们实现了“双轮驱动”，除了以往的 销之外，我们在易快 产品中做了聚合商城—“合思商城”，把机票、火车票、酒店等都接进来，并且我们把这部分分销利润给到客户。
比如客户花3万块钱买了我们的易快 产品，我们会给客户10万块钱的聚合商城抵扣额度，通过聚合商城买机票，还可以再抵扣掉10万块钱的成本。
相当于企业买了我们的产品，提高了效率，降低了人工成本，同时还“挣了钱”。
02 资本的意义
问：你认为你们最能打动投资人的原因是什么？
马春荃：首先我认为“基本面”大家（同类产品）是一样的，投资人的选择肯定是收入最高的，产品最好的，服务 络最全的项目作为投资标的。
其实到现在这个阶段，投资人对最好的投资标的选择已经完全浮出水面了。
这不是早期的时候创始人讲个故事（就能拿到融资），这时候要的就是利润规模以及成长性。
收入、产品和服务 络是我们的三个支柱。
投资人永远会追逐第一名，第二名其实就比较少有人投了，第三名之后其实机会就更小了。
不过融资并不是结束，而是新的开始。
当你拿到一笔大额融资之后，和你没融资之前相比，情况就又发生了变化。
你需要考虑更多的事情。这时候就会考验我们的视野和格局，就是我们脑海里规划的蓝图、竞争等是什么样的。
就像你们之前写高瓴资本投资京东的故事一样。
刘强东在做京东的时候跟张磊要7000万元，张磊说不行，我给你3亿美金，不然我不投你。在张磊眼中，这个事情不烧那么多钱，是绝对做不起来的。
现在我们面对的局面其实也是类似的。
投资人对我们其实有更高的期待，而不仅仅是我们做成了电子发票里的第一名而已。
像我刚才所说，我们需要通过电子发票这件事，把财务数字化这条通路打通，围绕财务数字化进行生态建设，这是比我们上一阶段更重要的事。
问：你认为投资人对你们最大的帮助体现在哪里？
马春荃：除了资金本身之外，我认为最大的帮助来自于对我们的认知、业务、产品的反馈。
当你把产品给客户，你才知道你的产品如何改进，和资本接触其实也是一样的过程。
当你接受投资人的质疑，那个过程中，你才会深刻体会到：投资人是要花钱买你股份的。
这就好像卖瓜一样。你自卖自夸并不管用，而是真正要投资人自己去看，去尝。
所以当我们把融资看做是一次销售行为的话，它和做业务其实是一样的。让投资人认可你，投资你，是一个非常真实的问题。
但同时，他的审视和度量，是给你一个更客观，同时也可能更残酷的方向。
投资人可以非常明确的指出，从他们的视角来看，我们到底哪里有问题。
我相信所有创业者在融资过程中，都吃过闭门羹，都被投资人拒绝过。
即便是那些融资很多轮，融资额很大的公司也一样。正因为被冷落过，所以你才会去改变。
最早我们在融资的时候也遇到过。
我们心潮澎湃的讲完BP，但投资人并不认可。可能最开始如果有一两个这种投资人还ok，但是第三个，第五个投资人质疑的时候，可能我们就开始怀疑自己了。
这时候你就会冷静反思到底是哪里有问题，然后进一步来优化我们自己的业务、产品。这可能是我们和投资方接触时，投资方给我们的最大帮助。
03 收获与成长
问：易快 在 销领域有今天的成绩，你们做对了什么？
马春荃：可能我们说不上做对了什么，其实（进步）主要来自于我们的一些错误。
在创业早期，我觉得创业是一个成长的成长过程，就是认知的变化。可能我们做对的一件事情是我们最开始既定的商业模式，这个从来都没有变化，无论艰难险阻。
现在我们这个行业里的很多理念和商业模式，都是我们在2014年就定好的。这是我们的坚持。
但更有价值的我认为是我们认知的改变。认知改变就是不断的认识到自己错误或局限性。
比如说我们对市场认知的局限性。
早期我们可能想象力不足。
我个人是一个相对保守的人，并不是市场营销出身，所以可能我们想象了一个10分的场景，我们最后会对外说2分，不会把梦想直接宣扬出来。
这其实是认知的局限。
就是实际上你有梦想，就应该把梦想在脑海里规划完之后告诉别人，不要怕别人嘲笑你，copy你，因为你会推动这个世界的发展。
我们现在的选择是：
这件事情我先做，然后逐步的去释放给市场，释放给投资人。当我们慢慢变成了行业内的领军企业，我们能够承担起认知升级的职责时，我们再逐步去推动。
当我们的产品并没有在市场中普及的时候，很多人会说我们痴人说梦。
但当我们把产品卖给一个又一个客户时，慢慢我们发现：
如果现在我们不把我们的梦想说出来，那么客户可能不知道你接下来的计划。
但客户其实需要知道你的计划，尤其是越大的企业，越需要让客户知道你的计划。
从企业服务的角度来说，客户买你产品少的时候，可能他不关注你的企业战略是什么。
但当你做大之后，你的战略在客户那边就显得非常重要。
因为客户除了买你现在的服务之外，他更多买的是你三年之后，你能陪伴他成长。
如果客户花了50万买你的产品，结果明年你产品停更了，客户必须要再进行选型。
但如果你说未来三年你的产品规划，并且能够有实力让客户相信，那么客户可能就会选择你。
同时，你的规划让你有吸引生态合作伙伴的可能性。
比如我们做聚合商城，已经吸引了像阿里商旅、饿了么等等巨头合作伙伴的加入。
但如果他们不知道你未来的战略，那么他可能就不会跟你合作。
因为如果你一年之后不做这件事，那么合作伙伴就白浪费时间和资源在你这里投入。
所以你的路线图、未来规划，也是生态合作伙伴能够聚拢过来的原因。
问：除了认知升级之外，这两年易快 还有什么收获？
马春荃：另外一个很重要的点，我们认为是“组织”。
认知升级其实就是格局升级的过程，那么格局升级的体现，其实就能反映在组织上。
原来我们觉得，一个组织有短板可能“也不错”，因为创业公司最好的状态就是每个人每天都在成长。但实际上，创业公司面临的挑战也是与日俱增的。
可能一家创业公司，从几十人，到100人，500人，1000人，那么有的员工也会从基层员工开始变成部门领导，变成业务总监。
那么这时候我们可能没办法“等着”大家成长，我们要跳出这个视角，以始为终来看我们需要什么样的人才。
因为这里面有一个问题是，早期团队的员工，到底能否跟随创业公司业务的变化而调整、成长。
如果他不能带一个百人团队，那么创始人就不应该因为他是早期员工，而硬让他带团队，这样对于人才，对于公司都是不利的。
人无完人。每个人都有自己适合的工作和岗位，也不是每个人都适合干所有工作。
我们不应该对员工求全责备，而是要根据企业的目标进行组织建设。
易快 现在也在进行组织升级，我们发现有一些人才引入之后，原有的团队也在进步，氛围一变，效率就会达成。
所以我们现在也在大量引入外部的优秀人才，调整内部的组织结构。来实现易快 的最终目标。
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