搏命式闯关：后疫情时代，制造企业的数字化能力即竞争力

充满变革的时代往往机遇与风险并存，滔滔洪流席卷，有的企业黯然退出舞台，也有企业在历经层层挑战后更加坚韧，重焕生机。

对于制造企业而言，尤其在持续性疫情影响下，怎样才能保持可持续性竞争力？数字化转型早决策早落地，是必要选择。

01

既入局中，岂可置身事外？

现在可以选择不做数字化转型吗，答案是不可以。

1、大势所趋，势在必行

制造业是我国的立国之本、强国之基，当前这一行业正被重新洗牌，传统制造管理方式已经适应不了当前市场需求，数字化转型是必然路径。数字化竞争力此消彼长，数字化转型不进则退，被工业4.0热潮和白热化竞争席卷的制造企业们必须清醒地意识到这点。

数字化转型终究是殊途同归，不论是主动为之、躬身入局，还是被裹挟前行、从众登场，这是大势所趋，势在必行的。抉择本身就是向前，不转型就是坐以待毙。

2、疫情催化，刻不容缓

全球疫情绵延未绝， 会经济危机四伏，巨变之下，数字化转型已成为关乎企业生死存亡的战略必选题。环境骤变，压力剧增，只有加快制造业数字化转型进度才是企业自救的良药。当下，越来越多的企业家和管理者已经意识到了数字化转型的必然性，掌握数字化能力，已经不能算是竞争优势了，而是会逐渐成为起跑线问题。

时代不会等候蹒跚的旅客，落子就该无悔，何必瞻前顾后？如果今天还不积极启动数字化转型，未来，可能一年后，就再无机会。

02

生死关头，还在纸上谈兵？

尽管很多企业意识到数字化转型的必要，但是摆在我们眼前的仍是残酷现实，多少家企业口口声声说要转型，实则多在“纸上谈兵”：或迷茫无助，不知从何下手；或敷衍塞责，只做表面文章；抑或是认知偏差，在错误的道路上一骑绝尘；再或者，面对转型需要的早期资金投入，许多企业望而生畏。

决策层“不明所以”，执行层“虚与委蛇”，甚至于公司层面仍在“隔岸观火”，内行“懂装不懂”，外行“不懂装懂”……凡此种种，无一例外，都在提醒我们：数字化转型之路，如果真的只是坐而论道，那结果只能是不好转，也不太“型”。

03

纵横捭阖，决战楚河汉界

千头万绪，不如从直面挑战、解决问题开始。当前，数字化转型进程中有两个问题最需要得到重视：即技术革新的硬实力和更为关键的组织和经营管理等软实力。

所谓数字化转型，就是用新兴数字技术重构业务与组织，基本内涵是“三分技术、七分组织”。数字化是基础，支撑转型；转型是目标，引领数字化。明白症结所在，我们就能有的放矢、对症下药：

1、迎接“组织挑战”，扫除数字化转型的“拦路虎”

数字化转型不是“短期行为”而是“长期建设”；不是“部门数字化”而是“一把手工程”，不是“个人需求”而是“共同需求”，需要动态、灵活、奖罚分明的组织结构，这就需要企业从领导者、管理者、执行者全方位进行认知意识的转型。

（1）组织领导力转型

组织变革必须从一把手开始，如果没有一把手的认知和决心，这一切不可能发生，所以必须是一把手引领，亲力亲为，亲自领导认知变革、组织变革，才有可能克服强大的组织惰性。

同时，企业也需要有耐心，转型不是一蹴而就的，效果更不是立竿见影的，企业必须做好持久战、攻坚战的准备。

（2）组织管理力转型

数字化是通过数据的采集、集成、决策和应用的过程，需要管理层从沟通能力、协同思维、流程运作等方面带头变革，影响并提升企业员工思想认知和工作作风，积极接受新事物、积极学习总结、积极应用新设备、积极积淀知识资产，这是驱动企业数字化转型的重点。

（3）组织执行力转型

事在“人”为，技术人才是数字化转型的核心驱动力，企业需要积极引进专业人才。新鲜血液的入驻，会带来思维火花碰撞，更会展开新视角、焕发新活力，聚焦高质量，从而锻造新高度。

事在人“为”，如果说专业技能是人才的实力，那么执行力就是人才的最基本。从认知再向上一层，是组织在业务创新上的方法论，从整个组织层面达成共识，就可以驱动组织实现高效率的协同。

如果没有强大的组织能力做保障，数字化转型很难成功，只有当组织发展与数字化转型保持一致，每个人都参与其中，真正的变革才会发生。

2、补齐“技术短板”，专业的事情交给专业的人去做

如果说“组织变革”是用来解决“人”的问题，那么“技术变革”就是用来解决“事”的问题，虽然技术升级不等于数字化转型，但没有技术空谈转型也是行不通的。

（1）不是IT系统，而是系统化工程

工业软件作为企业重要的IT设施，被认为是企业数字化转型的主战场。然而，并不是企业的所有问题，只要上个软件就万事大吉。

企业数字化转型，重点在“转型”，强调的是“战略性”的使用“IT”，而不简单是IT系统的升级或改善。如果没有全领域、全过程、全方位的信息集成，就无法发挥出数据的最大效能。 

（2）不是流程驱动，而是数据驱动

过去，企业管理一直围绕流程打转，先有业务后有数据，而现在，企业数字化转型需要考虑和亟待解决的问题是：如何让数据转而去驱动业务。业务生产数据，数据也该反哺业务。

数据是重要的资源和生产要素，数字化的价值体现在连接现场的设备并对生产提供支持。高效的利用数据，不仅可以提升企业的业务效率、创新企业的业务模式，更深的层次上，还可以用数据打通各个环节，帮助企业更快决策。

（3）不是数据收集，而是预警预测

数字化转型，企业应将重心放在数据治理层面。原始数据的作用其实并不大，只有通过采集、转换、清洗、加载等一系列加工、处理过程，才能形成可信的、高质量的可被利用的数据资产。接下来，基于采集到的数据创建预警规则，便可以轻松实现差异化预警，完成从“人看数据”到“数据追人”的转变，层层追责，级级落地。

这才是真正“从业务需求出发，从实际业务场景出发，从最需要解决的业务问题出发”最大限度地发挥数据的价值，从而全面实现企业的数字化转型。

（4）不是精美看板，而是数据可视化

绝大部分公司会忽略看板的可视化与交流功能，将其视为展示数据的普通屏幕，这是本末倒置，重要的从来不是看板，而是其背后是否能和管理效益、经济效益挂钩。

在搭建数据看板的过程中，核心指标模糊、数据呈现混乱等系列问题一直困扰着各家企业，须知，数据看板只是用于部门沟通协作的工具，也是可视化业务数据的工具，只有聚焦核心业务问题、建立一体化数据指标体系，才能有效发挥数据看板的价值，正确驱动业务增长。

从认知转变到转型方案真正落地，路漫漫其修远兮，求索途中企业与其闭门造车不如共谋发展，市场上有足够多的专业团队，能够在不同维度上，解决技术落地问题，选择真正贴合自身产业的技术或工业软件，将专业的事情交给专业的人来做，才是共赢之道。

“走出去”开阔思路，“引进来”提速发展，他山之石，可以攻玉，借力而行，任道阻且长，行则将至。

转型破局，还需借力政策

后疫情时代，诸多制造企业面临着生存问题：一方面是对数字化的渴求，一方面是入不敷出的经营现状，数字化投入决策面临两难。在这样的背景下，不同企业的数字化水平会愈加分化，同时，数字化投入也在向更务实的方向转变。

须知，危机也是时机，跃立潮头，当争上游，既然亲历数字化浪潮，就该以变革来应对变局。要想转型，投入确实不可或缺，但也不必过分担忧投入而畏惧止步不前，企业可以量力而为，但绝不能不为。如何为之？积极谋划争取，抢抓政策机遇，便是破局关键。

针对数字化转型成本之困，国家早已出台财税支持、信贷支持、人才支持、地方助企等一系列扶持计划，从各个方面发力为企业解决根本难题。国家出钱，企业受益。单就江苏省一地来说，关于智能制造的政府申 内容就多达上百项了，这便是实打实的经济补助。

因噎废食非良策，固步自封是绝境。国家政策牵头，地方政府配合，万事俱备，再无后顾之忧，当下就是我们行动的大好时机，还不亮剑更待何时？