新质量思维 数字化时代的质量革命

质量是离时代最近的回声

国产品牌这几年的崛起，成为一种引入瞩目的现象，无论是高价的元气森林气泡饮料，还是盲盒惊喜的泡泡玛特，或者是二手保价值很高的陀曼滚齿机，都在各自领域掀起了惊奇一幕。它们与众不同的质量观，让人重新思考质量这样一个“百年老汤”的命题。质量是一幅《蒙娜丽莎》画作，人人叫好，但各自品味却各有不同。而质量的定义，则也在一直变化。

2014年出版的《朱兰质量手册》6.0版简明扼要地将质量总结为两个要点：质量是由顾客的满意度和忠诚度来定义的，而特征和无缺陷是满意度的两个主要决定因素。产品特征，会影响销售收入；无缺陷，则影响成本。这种简洁，给人带来了深刻的印象。它以一种经营者所喜欢的语言——钱，进行了描述。这也正是克劳士比在《质量免费》一书中所提到的，“管理者只懂得一种语言，那就是金钱”。

但是随着生产力发展， 会经济全面进入强买方时代，这两个维度，开始显得有点苍白。因为用户的心理体验，开始变得越来越举足轻重。快速发展的工业时代，已经来不及等待新质量的定义，许多现象级产品已经开始冲出来。心理感官所强化的体验质量，正在朱兰手册所定义的质量两维度之外，形成第三个不可忽略的维度，以至于它要独立门户。

重新发明轮子

新国货现象，就是在看似红海市场中，找到一片蓝海。看上去，他们更像是重新定义了一个最普通的产品。“重新”就是强化“体验因素”（也是用户心中的质量），让原来习以为常的产品重焕容颜，让人耳目一新，使用愉快。这是新国货的典型现象。

元气森林采用了一种全新的质量战略，成本被踩在脚底下。最初，元气森林也是根据传统定位策略，进行战略选择。当时瞄准的是可口可乐 3.5元，元气森林卖到4元，成本大约是0.5元，而渠道和终端则各自抽成30%。听上去是无懈可击的定位策略，但这种成本做出来的产品，员工自己都不想喝。最后，已经生产了价值500万元的产品，全部都销毁。

定位理论不错，但产品却不灵。背后根本的原因，就是“用户体验思维”不足。一大堆成本、交付等传统框框，限制了创新的思路。无论是战略考量，还是质量思维，都是上个世纪八十年代的理论产物。用这样过时的土枪土炮旧武器，来面向Z世代的新消费者，是很难赢得芳心的。

于是元气森林，决定从体验开始。主持产品开发的人员，不考虑任何成本等，尽可能用好的材料，做一款自己喜欢喝的饮料。在这种超级体验的驱动下，元气森林在行业率先采用了非常接近糖味的甜味剂。它的成本比传统的阿斯巴甜，要贵50倍，果汁气泡的糖分99%都是来自果汁。体验被放到统领的位置，而成本则被放在后面。所有产品在上市之前，产品人员和销售人员都不知道产品成本是多少，直到上市之后的两三个月，才有财务人员告诉他们成本和毛利。

这种以体验质量入手的战略，使得元气森林的气泡类饮料迅速成为现象级产品。

另外一家新创公司贝医生，则对传统的牙刷进行了解剖。中国的牙刷，一直就是以刷白为理念，硬刷丝成为根深蒂固的标配。在扬州杭集镇，占据国内80%生产份额的牙刷之乡，在牙刷上的竞争基本停留在造型、颜色、成本等方面。这家入道不深的牙刷新兵，则从护理健康概念入手，抓住现代口腔护理关键：齿龈间的清洗。它重新定义了一把牙刷的体验性，刷丝要既硬且软，硬度足以深入齿龈而不倒，软度则足以用力摩擦而舒适。而牙刷把，也基于美学设计，将重点放到了从没有人注意的注塑封口：以前每个牙刷都留有这一个肚脐般的硬痕，那是塑料挤塑的最后收口。牙刷丝的植入方式，也做了改良，让刷丝可以更好地站立不倒。从刷丝和牙刷把开始入手，两者都基于体验质量，将顾客刷牙时候的真实感受，放到一个企业的头等要务之上。

谁会有这样的心思？体验质量，居然成为一种核心竞争力的战略。这家牙刷公司的创始人，正是来自联想的设计师。而元气森林的产品设计师，则是来自游戏界出身。不妨说，他们将全新的体验，带入到了最普通不过的产品。体验惊奇，回 惊喜。大开脑洞的设计师们，与大喜过望的消费者，两者以体验相连，完成了美好的邂逅。

以高质量而著称的日本家电、手机为何衰败？某种意义上讲，它们错误地留在了传统质量的时代。传统上质量要求一致性好、性能好，让日本制造精益求精，形成了一种“质量过剩”的根深蒂固的传统，有些精细化甚至已经到内卷级了。

手机是快消品，不过一年到两年的生命周期，当手机部件表现仍然稳定的时候，喜新厌旧的用户已经开始更换新的手机。产品寿命，再也等不到寿终正寝。而中国手机制造，则抓住了用户体验质量的心理，加速了产品的迭代发展。根据《日经新闻 道》，小米5G手机的迭代速度，实在太快。在2021年4月的时候，比半年前的成本已经降低了40%。这让日本人觉得匪夷所思。而电视机在进入互联 电视时代之后，则更加着重于内容和更新换代。这让固守规格、尺寸等传统质量的日本家电一筹莫展。日本电视，从来就没有进入互联 赛道。这两大类产品，基本都是败在韩国和中国的手下。用户心理的变化，形成了不一样的质量冲击。这是日本制造颇为不适的地方。

实际上，日本制造更早地就应该接受这个教训。在上个世纪80年代之后，存储器基本是日本一统天下，占据全球80%以上的份额。但日本制造是如此执着于可靠性和长期质量，工艺精益求精给产品成本带来很大的负担，而完全忽视了当时电脑按照摩尔定律高速发展的趋势。电脑的寿命只有2-3年的周期，保证十年质量的存储芯片的意义又何在？追求技术指标上的质量，自然导致成本过高，反而成为对日本半导体制造的一种损害。六家芯片巨头，在合并、合资的挣扎中，逐渐退出了这个市场。只有东芝的存储芯片资产几经腾挪，勉强存活下来，但股权已经更改，名字也改成了铠侠。

用户星球的崛起

人们越来越注意到， 会心理学、人口学等看上去过于宏观的走向，会影响到大大小小的企业战略走向。人口结构变化，就是不容易为人感知，但却是深刻影响制造业的因素之一。

1995年以后出生的年轻人，一般被称为Z世代。Z世代消费者，羽翼渐丰正在成为消费主力。除了房子、豪车等大宗商品，其他各类消费品都在吸引他们的眼睛。这个时代最大的特点，就是接受信息的碎片化。Z世代小时候经历了互联 （2001年），在10岁开始接触移动互联 ，是一批云原生居民。他们跟 交媒体的关系，已经是天生的鱼水之交。这些消费者更在意的是意见领袖和 群喇叭。

那些经历了物质贫乏而进入新时代的人，往往对大品牌更有迷恋感。而现在，Z世代消费者是见招拆招、浑身有理，对于几十年传统的老品牌、大品牌，再也没有了往日的敬意。

由于对世界的认识已经被碎片化，市场被无限分裂。而每个碎片的缝隙，都能找到足够的人群，都有意见领袖。这是一个微意见领袖的时代。在这个细小的裂缝空间，都有足够的阳光滋润小物种。这些意见统一的小市场，足以让新入行的制造商脱颖而出，赚得第一桶金。

这正是中国制造最大的一次机会。

笔者最早了解抖音，是在2019年初二孩子按照抖音方法做人生的第一道菜，才知道还有这样的产品。随后当注意到它的时候，它已经是势不可挡了。新产品的赞歌，一开始就像裂缝里穿过来微小的声音，一路寻去，原来已经是宏大的交响乐殿堂。Z世代消费者就是这样的唱诗班。

还有很多其他的产品，如钟薛高雪糕、冰雪蜜城奶茶、泡泡玛特盲盒等，都是跟着孩子认识的。孩子已经迷恋其中很久，家长们才恍然大悟。看上去，初中生的喜恶，背后全是商机。如果反思一下不同年代创富的方法，也是值得思考。华西村、哇哈哈等老一代企业家，读懂商机，都是看新闻联播、人民日 。他们走的是政策市。而现在读懂消费者的心思，同样存在巨大商机。不妨说，前辈致富看新闻联播，现在暴富看Z世代的年轻人/初中高中。

从另外一个角度看，无论是哪类用户，也都开始变得挑剔。这里面既有正面的，例如追求更好地感官享受，或者能够对机器故障进行提前预警分析；也有负面的，例如电量焦虑症（会在意手机的电量格，或者电动汽车驾驶者会出现的续航焦虑症）， 上下订单之后就会开始在意包裹的位置而很难容忍出现的耽搁。而这些因素，仅仅在十年前，几乎都是不存在。

络时代的人们，时间维度被压缩，人们开始用更短的时间刻度来表达自己的心理。无论是正面，或者负面的体验，都意味着质量的内涵，变得更加综合，对时间更有敏感性，更加具有 会心理学的特征。而数字化技术，则让原来无法表达的因素，开始显性化。

这些不同寻常地与体验质量相关的现象，让制造商未免会觉得，从企业经营的角度，质量需要一件更好的外衣。

质量四面体：多快好省好为先

一般企业，经营的金三角——是Q、C、D，分别对应着质量、成本和交付。这是一个企业经营非常稳定的三角形。三者相互制约，让企业不得不在患得患失中，反复妥协。

图1 传统的质量三角形

这是任何一个制造企业所面临的基本约束条件，也被视为金规铁律。然而，所有的三角形内和都是180度吗？也不一定，球面三角形，就不是这样。高斯定律证明了球面三角形的内和大于180度。这些非欧几何的范畴，屡屡呈现出不同的特性，在凹面上的三角形，内角和则小于180°。

企业经营，也可能会碰到这样的思维定式被打破。传统金三角中的质量其实是平面的特性质量，而体验质量要复杂得多。金三角无法再维持一个平面了。

 一个产品的质量，要放在QCD三角当中去考虑。交期越紧，质量可能就会受到影响；而成本如果超越了一定的界限，也不能接受。然而，如果产品投入市场还能替用户赚钱，那么产品的成本，就产生了巨大的歧义。

特斯拉是一个同时在能源和电动车齐头并进的公司。它的储能装置和电动车，是经过系统考量之后的联动设计。它的电力系统，被设计成可以不依赖传统电 ，而是依靠自给自足的清洁能源形式。特斯拉的储能装置，可以进行高频电 交易。在用电高峰的时候，向电 输电；而在用电低潮时，则自我充电。通过高频电力交易，就可以为用户去赚钱。这种“产品赚钱”的奇特式设计，使得QCD传统三角中，原有的成本概念，会受到冲击。

考虑到体验质量在质量维度里面，正在从微不足道的权重，上升到可能会对企业战略产生重大影响的关键位置，用户在企业中的位置，也不得不被重新定位。企业的经营，再也不能把用户放在工厂的边界之外，仅仅作为一个服务对象。用户看上去，不再是一个外部边界条件，而更加成为一个企业经营的硬约束。新时代的用户，不再是门外徘徊的知情者，而是闯进企业的大门成为不能送走的常客。企业与用户，可以坐下来一起来定义产品，定义质量。

图2 新质量四面体模型

至此，新质量终于可以有了一个初步属于自己的定义，它是以满足用户体验产生喜悦感而为此买单的愿望或程度。它对企业最大的启发是，Q从传统的质量三角中站立了起来，从平面走向立体。传统的QCD三角里，Q跟C、D是同维度的。因为传统质量的潜台词就是符合要求，符合标准和产品的工程化设计。而这种认识，已经被甩在了时代的身后，因为仅仅满足标准远远不够，忽视了用户的原推动力作用，无疑是自拉自唱。以体验质量为基础的质量，不再是同维度变量，它正在提升自己的位置。而底部则有了新的变量E（End user）加入，和C、D形成三足鼎立，并支撑质量（高维度）的尖刀作用。这个新变量就是用户。

QCD从并排平起平坐，走向Q引领的纲举目张。而新质量思维，就是突出质量。让质量成为企业的尖刀战略，实现战略引领。新质量四面体，可以看成是对用户崛起的呼应。

图3 新质量四面体模型内涵

质量是产品的抽象，它需要回答为谁服务、如何交付、多少成本这三个基本问题。一个产品，需要有特定客户群体，交付过程（包括生产，服务等），以及成本，这些构成了产品画像，而以体验质量为核心基础的质量，则是企业与用户的有效桥梁。曾经被撕扯的支离破碎的质量元神，凭借用户支点的加入，正重新凝聚成为产品灵魂。

质量四面体体现了“多快好省”，“好”为先的经营理念。首先是“好”，需要用体验质量，来统领民心；而“快”，则对应着一套快速交付系统，能够有效满足用户期望，减少心理焦虑。

而对于“省”，则需要一套成熟的面向成本的设计和运转良好的制造系统。低成本是一种高科技的美德，既要做到克劳士比所说的一次做对，也要从运营角度实现一步到位（例如快速换模、大数据分析）等。低成本是一种能力，超越同行的成本，正是一种创新的体现。通过科学方法降本，清除肉眼看不见的浪费。而工业设计的极简主义，就是降低哪些不增值的浪费。

而用户则体现了“多”的差异性。差异性的产品来迎合不同的人群。倾听用户多样性的想法，从噪音中识别其中的真意，从而识别无数的潜在需求。

质量四面体，重新诠释了“多快好省”的企业经营观。新、旧质量的分水岭就是如何看待客户需求和客户体验。质量四面体的重点，则是将客户作为基础变量，跟交付、成本放在同样的位置上。Q作为统领，包含了原有的一致性和性能表现等传统质量最为看重的地方，在此基础上，正是其中的体验质量特性，让Q脱颖而出。

2B也要读懂2C的心

那么体验质量，只是面向消费者的2C企业吗？其实不然。所有的上游供应商，都要有一颗“体验下游”的心，才能真正做好产品的质量。

大量不直接面向终端客户的企业（如工业原料生产，零部件等企业），也要时刻保持终端用户2C的思维，以便实现跨距离的制造一致性的糖葫芦效应。原材料也要考虑终端需求，因为产品总是要被最终用户所使用。如果最终反馈不好，整个上下游的供应链，都要跟着受牵连。

一家工厂B接到了来自欧洲终端客户C的订单，提出需要高强度能够承受每分钟两万转的缝纫线。工厂B则找到了上游工业原材料厂家A。A公司技术实力雄厚，很快就了解到当时业界世界第一的日本东丽技术标准，并找到实物（东丽在马来西亚基地生产的产品原料，俗称马料）进行测试。A公司对标马料后，就开始进行工艺优化，很快就实现了产品各项性能指标达到或超过了马料。一切看似完美的。该产品被信心满满地发往下游厂家B进行加工。

然而B对这批马料进行加工，无论如何也达不到欧洲终端客户C的缝纫线要求。沮丧的B企业反馈给A企业，要求改进。但A企业则认为，所有技术指标超过了世界最好的东丽公司马料，哪里还有改进的空间？而B加工企业则认为，东丽标准并不重要，即使达到联合国标准，只要终端用户不满意，都不管用。

双方相互抱怨，但出口订单时间不等人。于是A企业与B企业开始组织技术人员，对C的产品要求进行分析。两家联合研发人员发现，缝纫线的高强度，其实并不是由原材料的强度所直接决定。它的强度由另外一些指标，如卷曲性能及抱合力等共同决定。尽管A公司生产出来的产品指标都优于东丽，但却不意味着综合性能也过关。东丽的马料（原材料）实际是通过了一系列的指标组合，最后实现了特殊的综合性能，它靠的是卷曲度合适，提高了纤维之间的抱合力,来实现缝纫线的强度，这个综合性能被A企业忽略了，而这些对B公司的加工及C公司的使用恰恰更加重要。

经过A、B上下游工程师的套路，一致认为可以通过改进工艺来实现缝纫线的综合性能，而且还可以降低原料纤维的强度要求，从而有利于节省成本。回顾新品开发初期，为了达到和超过东丽马料，A企业为提高强度，甚至牺牲产量和成本。工程师感悟道，前期一门心思追求的目标，简直就是“给兔子吃海鲜吗”，白白浪费资源，出力不讨好。

终端用户提出出高速缝纫线必须有高强度特性，这个需求点被传递后，就分解成几个固定的指标，但并未吃透竞品厂家产品的综合指标，这就带来对性能认知上的“伪需求”。如果能够深度研究客户需求，就会发现，并不是指标越高越好。某些不是很重要的指标，甚至可以降低，从而节省成本。这就是不能拘泥于技术规格，而是要重新审视，根据需求重新映射成新的技术指标。

如果更早研究C端的需求，技术上诠释成更合理的技术要求，那么A与B早一日联合开发，加深对产品可加工性的理解，那就会事半功倍。产品开发设计，要时刻记住T o C，再To B，A联手B开发，一起满足C，才能快速开发出市场需要的高端产品。

中国大部分企业都是产业链的一环，都会面对下游B企业的加工、装配等。如果对B的交付，不能仅仅只是考虑规格和技术要求。由于工业原料，往往还需要二次加工，因此要优先考虑客户的可加工性、可使用性、可装配性等，这也是下道用户的“客户体验”，这样对质量和成本，就可能会有完全不同的认识。2B企业本质上也有2C特征，也必须考虑客户体验，只是与消费品的客户观感体验略有不同而已。

新质量思维，体现在思维改变，不论2B、2C，最终必须做到上下游串联打通，形成糖葫芦效应。从这个意义而言，体验质量是一个倒装句。企业经营者不妨把最远端的用户，提到前面来端量。

质量经典也在等待突破

就质量工程本身所涉及到的技术而言，也有捉襟见肘的地方。目前质量意识的渗透，在中国可以说，仍然是刀耕火种的时代，尽管农业已经进入智能农机，无人机播种的新时代。传统的5S、SPC理论，依然没有实现大的突破。可以说将近100年前的休哈特所奠定的技术工具，至今也未能进化,没有与当下制造系统的复杂性、数字化技术等形成很好的融合。以前质检存在看连续七个点变化趋势的经验公式，这是抽检时代留下的产物。而现在由于自动化技术计算机技术的普及可以做到全检，情况跟原来抽样统计的时代发生了很大变化。这种经验公式，已经迫切需要改变。如果按照所谓7个点连续变化趋势，可能已经有多少不合格品流向市场。这意味着，SPC抽样理论和算法知识，没有跟上时代的步伐。

长期以来，质量检验是企业对产品质量的最后一道把关口，也是一种无奈的选择。这种事后介入质量的方式，无疑就是守株待兔，或者干脆就是死后验尸。虽然检测手段越来越高明，但被动挨打的方式，也让质量管理人员也是忧心忡忡，于是“质量不是靠检测出来的”之言，声不绝耳。

而上个世纪70年代，在日本经济鼎盛时期，质量大师田口玄一先生提出了三次设计，旨意就是将质量的管辖范畴，从制造前端移到设计前端。关口前移，马后炮变成事前诸葛浪的锦囊妙计，为日本产品走向世界立下了汗马功劳。

在本世纪初美国人在此基础上，提出了面向六西格玛设计，更加强调聆听客户心声，系统设计、公理化设计、TRIZ等方法也被广泛传播和应用。然而，这些三十年前的先进工具方法，都没有很好地适应最近几年井喷式的数据大船。

随着物联 和数字化技术的发展，现场大量数据，可以实时检测和决策。而用户的反馈信息，也会被实时捕捉。最远端的用户，其数字画像变得精准；工厂现场机器的微不足道的异常，都会被实时捕捉。而且，上游供应商的质量数据，也可以通过共享的方式，实现联动跟踪，实现全链打通。影响质量的时间戳，无处不在。质量技术，正在发生翻天覆地的变化。