关键词
时间 质量 成本 范围 项目制作书 设计 编码 测试 倾听 沟通 简单 反馈 勇气 尊重 目标意识 团队意识 服务意识 竞争意识 危机意识 工作激情 原则式的管理 送水
引言
随着计算机 络的快速建设和发展，依托于互联 技术的各式各样的 站开始迅速涌现，上 用户不断攀升， 络已经成为信息传递、信息沟通、信息共享的重要媒介载体，它的方便性、快捷性和越来越丰富的资源不断深入地影响和改善着人们的日常生活。
于是，政府、教育、医疗、交通、能源、通讯、金融、IT、服务等各行业企事业单位，对建设 站的重视和需求程度不断提高，巨大的市场背后，不但给予 站建设开发商越来越多的项目订单，同时，也给 站开发商越来越高的时间、质量、服务等方面的要求，迫使 站开发商不断思考和改进 站项目开发过程中遇到的种种问题，而且，需要制订出适合 站项目管理的各种方法和原则。下面将从 站项目开发过程的时间、质量、成本、范围的分析； 站项目的技术开发过程定义； 站项目开发团队的习惯培养、团队意识、工作激情和成长策略建设；项目经理的角色内容与注意环节等四个大的方面进行讨论，共同探讨一下 站项目过程与管理之道。
开发过程的时间、质量、成本、范围的分析
我们把成本、时间、质量、范围看作项目开发过程中的四个变量。它们之间相互影响，相互制约，相互依赖。在具体的工作实施时，我们会因为追求某一个变量的值而去操作和改变其它三个变量的值。但这里我觉得我们应该以一种“一览众山小”的姿态来看待这四个变量，我们要能够把它们都看在眼里，记在心里。当我们要赢得某一个变量的值时，我们将权衡与分析所有变量的现状与目标的比重，然后改变三个变量的输入，从而实现第四个变量的目标输出。
比如说，一个项目的开发实现应该有10个程序员，才能在一年的时间内完成。在项目的开始阶段，我们应该如何投入成本呢个客户说：“抓紧时间筹建10个人的团队，我们要开始工作了！”，但我说：“我第一天只需要1个人，我必须从一个人的团队开始，第二天我需要2个人，然后是4个，过些日子我们就会拥有10 人的团队，但不是现在！”。这里我想我们追求的是4个人以一半的时间来完成项目，而不是在那里叫嚷“我拥有10人的项目，嘿”，成本的投入有一个合理的区间值，而不是投入越多越好，当然，在有意义的投资范围内，我们可以通过花更多的钱来扩大范围，或者可以更加周密的提高质量，或者可以在一定程度上缩减项目投产的时间，还有，花钱可以减少资源的冲突——更快的计算机、更多的技术专家和更好的办公环境。
我想说一下这个名词：短期投机。外部质量是由客户衡量的质量，而内部质量是由开发人员衡量和把握的质量，暂时牺牲内部质量以缩减项目投产的时间，然后还希望外部质量不会损害太多，这就是一个诱人的短期投机。刚开始或许没有什么问题，但最终你会被昂贵的维护费用和客户的抱怨抬不起头来。所以，在 站质量和客户满意度方面，我们要寻求合理恰当的平衡点，同时，我们要坚持质量的阶段评审和监督。
范围，即指 站项目的需求（内容、功能、服务等）范围。专注于范围，在项目管理中，最有力的决定之一是消除范围。如果我们能够积极主动地管理范围，我们就可以向管理人员和客户提供对成本、质量和时间的最优控制。几十年来，程序员都在不断的抱怨：“客户不能告诉我们他们想要什么。而当我们给出他们所说的需要的东西时，他们又不喜欢它！”这在 站项目开发中是一个不争的事实。 站项目开发本身会改变客户对 站的建设需求。一旦客户见到第一个版本，他们会明白第二个版本中他们需要的东西……所以我们说，让客户溶入我们的团队，和程序员一起高效的工作，不能让客户只是充当简单的向导角色。需求范围是一个很柔性的概念，当投产日期变的紧张时，我们应该考虑让一些东西迁移到下一个版本的开发中，我们要抓住价值需求，不要试图完成太多的功能，我们要保持能够按时实现所需的高质量的 站产品。我们应该这样创建一个开发过程模型规则，我们要计划性的确定时间、成本、质量，然后看一下他们所提出和要求的范围。然后，随着开发的进行，我们可以不断的调整范围以适应遇到的情况。同时我们要把握需求范围的方向，不要因为改变需求方向而建立了一条从来不会有车辆在上面行驶的路。
站项目的技术开发过程定义
对于一般的 站建设项目，一般遵循下面这个项目制作书，如表T-1，它对我们工作任务的分配与责任明确有非常重要的参考意义。
表T-1见附件，附件为WORD形式，包括该表格。
对于这个项目制作书，给予以下几点说明：
（1）参考以往的同类型优秀案例，也可以自己查阅参考国内外的 站；
（2）设计框架可以划分出各个栏目所占的比重，区域范围；
（3）设计CSS过程中，显然会有一个已经设计好的 站总体的CSS，在单个页面，有时还是需要更有新的定义，CSS的设计是非常重要的，我们使用它并非仅仅控制大小，而是段落应用或是更多的特效；
（4）用很多 页设计软件，已经可以生成比较简洁的代码，这里的代码优化，除了要求代码简洁之外，还要求代码整体上符合公司制定的“HTML和CSS的总体规范”或者“Web开发标准编程协议”；
（5）前后台在策划部门完成策划的时候已经开始各自的工作，前台开始页面设计，后台开始模块开发，当前台页面完成，后台即可将代码引入其中。完成页面，那么最后的一件事就是前后台与策划部门的共同认可；
（6）在“时间”一栏，你可以给整个分线程估算一个时间，并不需要给每个分线程中的部分给出非常明确的时间，为什么呢为项目协调的工作一直都贯彻整个项目进程，在协调不得力的时候没有办法保证时效性；
（7）最后让具体操作和负责的员工在上面签字作认可。
我们在一直竭尽全力，使得我们的项目开发稳定顺利，而且是可预测的，也就是每天都做到心中有数。于是我们在不断地重复这样的四个基本工作——编码、测试、倾听、设计。我先说一段XP（Extreme Programming，极限编程软件开发控制学）的原话：“要编码是因为如果你不编码，你就什么也没做；要测试是因为如果你不测试，你就不知道编码何时完成；要倾听是因为如果你不倾听，你就不知道为什么编码或要测试什么；要设计是为了能够可以不断进行编码、测试和倾听。就是这样，这就是我们需要努力构建的活动。”
（1）编码：我觉得最好的学习方法是——先有一个构思，然后对它进行测试，看看这种构思好不好。编码让我们有机会去理解代码的最佳结构；代码还可以让我们有了简洁明了的交流学习的机会（我们能够在其中一个人的代码编写逻辑中精确的读出他的想法）；我看到了你的想法，于是我会产生新的想法，于是我们在进步。代码表达了策略性意图，代码描写了算法逻辑；
（2）测试：测试提供了这样一个机会，使我们可以不考虑如何实现，只考虑我们想要的结果，然后测试会告诉我们是否实现了我们认为应该实现了的东西。XP里有这样一个新词，叫“Test Infected”——当测试能够运行时，编码工作就暂时完成了；当你想不出其他可能出错的测试时，编码就全部完成了。在测试方面的高手是这样的，如果他设计编写的两个测试用例都成功了，那么完全可以推断第三个测试用例不必编写也能运行。为什么要测试呢三个理由：[1]有了测试，编码工作才会增添趣味[2]有了测试，随着项目开发的深入，我们会对项目越来越自信[3]编码和测试相结合才能真正提高生产率。测试从宏观上说有两类：单元测试[程序员确保程序按照他们的目标运行]，功能测试[客户确保系统以他们期望的方式运行]；
（3） 倾听：我们倡导积极的倾听，认真倾听客户讲述业务上的问题，这样我们可以帮助客户理解什么容易做，什么难做，我们自身才可以明白我们如何做。
（4） 设计：划分起来讲，总体设计就是创建庞大组织系统的逻辑有机体；详细设计就是如何编码。好的设计是这样的，我们很容易改动一个地方，就实现整个系统的改变；我们很容易就可以扩展系统的功能；我们很容易进行系统各个方面的管理。
站项目开发团队的建设
1、五大优良习惯的培养
我们要重视和加强下面5个良好习惯的养成，积极培训 站项目团队成员这5个方面的素养。
（1）沟通：我想我们每一个团队开发组的成员，需要的是热情洋溢的工作氛围，我们需要讨论，需要了解，我们不喜欢死气沉沉的埋头苦干，在工作当中，没有一点点趣味，而趣味对我们的工作来说，也是很重要的。如果做一下统计的话，我们会发现项目中出现的问题大部分出自那些不愿与别人探讨重要问题的家伙身上。沟通不良体现在以下几个方面：开发人员不把设计中的重要变化记录下来、告诉别人；开发人员不向客户询问该问的问题；客户告诉开发人员了一个重要问题，而开发人员却把它当成了耳旁风；管理人员与开发人员总是发生过程进度的误解……所有这些需要我们通过沟通这个实践不断来弥补。于是，在团队的管理角色中引入一位教练（coach，项目经理），他负责提醒大家及时进行沟通。
（2） 简单：今天做的简单一些，然后在明天或今后需要时再多些功夫进行改进，要比今天做的很复杂，但以后再也用不到要好的多。我们要记住，简单需要全面的考虑设计，它真正的意义在于“在复杂中建立简单”。
（3）反馈：我们常说，“不要问我，去问系统”、“你编写测试用例了吗、“客户觉得如何有什么新的需要有什么更好的建议呀。我们要注重反馈的强大的作用。这里我很想描述这样一个说法“在开发过程中”，这只是一个临界状态，我们需要不断的在生产（项目投产运行）和开发之间来快速转换，而“在开发过程中”只是我们经历的一个短暂的状态而已。我们在生产中得到反馈，我们在开发中不断沟通，再设计，然后我们再次进入生产状态，不断循环这个过程。
（4） 勇气：我们欣赏敢于为了一个重大缺陷而放弃原有的代码，而进行再次简单而清晰的设计，重新编码。我们欣赏有勇气承担责任，并且努力提高项目进度的成员。我们需要的是沟通，简单，反馈，再加上勇气，这叫有勇有谋。
（5） 尊重：我们开发小组的成员要互相关心。我们要为开发小组的每一个成员的欣慰而给予自豪和尊敬，我们要经常询问“有需要帮忙的地方吗，这是 站项目开发得以顺利进行的隐含准则。
2、团队意识
人们常说：”一个中国人是龙，一群中国人是虫。”由于中西方文化的差异，似乎中国人更擅长单兵作战。所以，项目团队的意识培养在我们这里就显得尤为重要。一个成功的项目团队应普遍树立起五种思想意识——目标意识、团队意识、服务意识、竞争意识和危机意识。下面一一诠释一下。
（1）、目标意识
1、 目标到人
项目管理是目标管理，项目有明确的目标，所以团队中每个人必需有明确的目标。考核时，项目经理只关注各人目标完成的结果，当结果不理想时，再返回去逆向考核过程。
2、 个人目标与组织目标相结合
除完成项目任务外，每个人必需有明确的自身发展目标，并将自己的发展目标和项目大目标有效结合起来。
3、 责任心
按要求完成目标需要每个团队成员的高度责任心作保障。要求每个成员按时兑现自己所作的承诺，每个人要认清自己工作的重要性和工作失误会带来的严重后果。
4、 自信心
团队中每个人应该有足够的自信完成自己的任务，而且不受外界的因素影响。尤其是在项目出现危机的时候，越需要项目组成员坚定信心，各人完成自己的既定目标，以摆脱团队的危机。
（2）、团队意识
1、 团队成功观
团队中所有成员必需意识到，个人的成功融入集体的成功之中，只有项目成功、团队成功，才谈得上个人的成功，相反，项目的失败会使所有人所付出的努力付诸东流，表现再出众的成员也不会有成就感，因此，只有团队协作是项目成功的必要条件。
2、 有向心力，保持步伐、方向一致
水桶原理更适合于衡量团队战斗力。团队中全体成员要认清极少数人的工作进度拖延会造成这个项目的不可控、个别模块的不稳定会造成整个系统瘫痪这一严峻现实。所有人在团队中都举足轻重，任一人出一个微不足道的差错，就会使整个团队的工作功亏一篑。因此，团队中每一个成员要勇于和影响团队士气，大家齐心协力，朝一个共同的目标迈进。
3、 个人利益和团队利益相结合
团队中应达到共识——团队利益大于个人利益，如果团队成功需要，不惜暂时牺牲个人利益。团队中人人都能为团队着想，在闲暇时，主动去帮助和服务于有困难的成员。
4、 沟通无限，理解万岁
项目团队中所有成员应该及时有效沟通，相互理解。团队中出现意见分歧时，分歧双方的基本态度应该是说服对方而非强制对方，裁决两种不同意见的唯一标准是看哪一种意见更有利于推动项目的正常进行。
（3）、服务意识
1、 面向客户的服务
客户是上帝，项目所做的所有工作就是为了客户满意，项目团队成员都要追求客户满意，而并非追求技术高难、业界一流等较虚的指标，所以，项目团队成员面向客户的态度表现，某种程度上可以决定项目的成败。技术人员以指点江山的专家姿态去面对客户，还是以帮助客户解决问题的技术服务姿态去面对客户，是决定项目成败的一个关键因素。
2、 面向团队内部的服务
下一道工序是上一道工序的客户。有一家著名的公司提出：公司中每一个人都要寻找你的服务对象并真诚为其服务，如果你找不到你的服务对象，那就意味着你应该离开公司。在 站项目开发中，编码人员是设计人员的客户，测试人员是设计、编码人员的客户。上一道工序的输出是否能满足下一道工序的输入是决定项目成败又一个关键点。比如，设计人员的设计应该是服务于编码人员，设计文档是否易于被编码所理解，是否有二义性，是否能指导编程等等，任一环节出偏差都会导致项目偏离目标方向。同修一条路的两个施工队，如果每个工队都多做点工作，向对方辖区延伸一点，路就通了；如果每个工队都只管自己的辖区内的部分，那么交界处就成了双方扯皮的焦点。因此，项目团队要提高效率，减少摩擦必需要在团队内树立替下一道工序着想，为下一道工序服务的意识。
3、 面向维护人员的服务
同样的道理，项目团队在项目结束后，给项目使用人员、项目后期维护人员提供的培训与维护也很重要。有很多 站项目刚投入使用还比较成功，时间长了就会搁浅，多半原因就是后期服务或用户使用培训跟不上，所以，后期维护人员也是项目组的客户。
（4）、竞争意识
项目经理要处理好主角与配角的关系，要让团队中的主角认识到他在主角的位置一旦出了差错，将可能被配角所代替，要让团队中的配角认识到如果他能够出色的完成他的工作，下个项目或过一段时间就会荣升为主角。配角的存在对主角形成压力，主角的存在对配角形成动力，是团队内部最好的竞争机制。
（5）、危机意识
1、 使命感
我们来到这里，是做什么做事情。我们要体会成长的快乐，我们要与公司共同成长，我们要把公司的不断成长作为自己的使命，要知道只有公司的影响力不断增强，我们才能具有更多的尊严与荣耀。
2、 行业、市场的危机
IT行业的高速发展，本身就是一个很大的危机，稍不努力就可能被淘汰；随着中国加入世贸组织，国外的列强又都来抢占中国的市场，我们要生存就必须时时提高警惕，居安思危，这种危机感要传遍企业的每一个神经末梢——项目团队和个人。华为老总任正非有句名言：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年”。
3、 团队的危机
还有，不能不让团队成员清醒的认识到：竞争对手正在虎视眈眈地盯着我们，等着我们犯错误。
3、工作激情
比尔茨有句名言：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动”。
微软在总结企业管理中存在的问题时，将企业分成三个不同阶段：处于第一阶段的企业有一个神人、超人，所有的规章制度都是由他说了算；第二个阶段的企业把决策者的思想变成了规章制度，然而，规章制度的管理要设计并实施，监督的成本很大，员工可能不喜欢这种规章制度；第三个阶段则是对文化的管理。这里，微软强调，要用一种企业文化、企业的核心价值来进行企业管理，如要鼓励员工对工作有激情，强调对工作的责任感，同时充分尊重和发挥员工的个性。
让我们看一看一个普通的微软职工是怎样看待工作的吧。微软亚洲研究院上一任院长李开复曾回忆这样一件事：一位微软的研究员经常周末开车出门，说去见“女朋友”，后来，一次偶然机会李开复在办公室里看见他，问他：女朋友在哪里笑着指着电脑说：“就是她呀”。
可见，若想营造一种工作激情，不是一蹴而就的事情，它需要经历和跨越3个阶段，但它的威力无限。我们要做的事情，就是给团队这样的条件，鼓励、支持、服务，让每一个团队成员都体会到这里的工作氛围，让他们感觉在这里工作开心而富有收获，同时，可以很好的施展自己的才华，可以看到自己的不断成长。不要认为这很难做到，只要我们为此一直努力着。
4、成长策略
据国外有关统计资料表明，对员工培训每投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1∶50。因为培训与“如何留住员工的心”这个重大问题密切相关。员工都希望有一个好的工作环境和优厚的工作待遇。此外，按照心理学家马斯洛的“人的需求”理论，作为个体的员工更需要不断提高工作能力和综合素质，在工作中不断进步并获得足够的成就感，也就是能够切身体会到自己的不断成长。而这个最好的办法是随时给员工充电，让他们感觉到自己永远在前进，在适合 会的需求。
员工培训与开发是企业管理者的重要工作。善于倾听员工的意见和建议，是非常重要的，只有懂得“民心”，才能更好的为员工服务，才能留住每一位员工的心，才能最大化的发挥出员工的工作热情，才能让团队高效运转，才能创造更好的效益。下面是一个团队成员在年终总结中提交给上级的一条意见：“希望公司尽快建立员工的技能培训机制，为我们提供良好的相关技能培训机会，如邀请行业专家讲课，参加培训班等，保证公司的技术水平领先，以使我们不断成长。”这不是苛刻的要求，而是我们应该做到的，我们应该充分重视这一点，尤其是IT类公司，要记住，留住人才比发现、培养人才的成本要低的多。我们要让我们的每一位团队成员感到，我们在帮助他们不断成长！
下面这个做法虽然有些大胆，但对于一个项目开发团队来讲，较小的群体使其实现成为可能，那就是，在每一个季度之后，请团队的每一位成员写一份自己希望得到的培训内容或机会，然后提交到项目经理，项目经理汇总后，首先开一个小型研讨会，对大家的渴望获取的东西进行一下内部的学习和交流，之后，对于大家都不熟悉的技术或问题，请教或邀请一些业内专家进行一次统一的培训，培训的方式应开放而灵活，坚决不搞教条主义和形式主义，提倡交流、行为式的培训，并重复的告诉大家：“我们还可以学到更多，我们需要成长！我们正在成长！”
项目经理的角色内容与注意环节
在进入到项目经理这个任务角色中时，我们应该在企业、项目、资源这三个方面进行有效的管理和协调。我们应该明白我们的任务目标，我们要努力让我们的团队以更短的时间、更高的质量、可预测的成本、开发出功能更为丰富和完善的 站系统。
作为项目的实际运作与管理者，项目经理应该采取如何的管理策略呢们知道，在管理上有两个极端：（1）集中式管理；（2）分散式管理。我觉得我们应该推崇“两者之间权衡的原则式的管理”。权衡的原则式的管理，规则如下：
1、 我们不要去布置工作，而要去强调需要做的事情；
2、 我们和开发人员之间的关系要建立在信任的基础之上，充分理解下面这两句话的巨大差别：“我在想办法让这些人干的活说得过去”和“我要帮助他们把工作干得更好”；
3、 我们要循序渐进，要递增开发，不要捧出1本厚厚的任务书；
4、 我们要积极去适应他们，同时我们也要学会影响他们；
5、 要简化自己的工作，不要一天到晚说，我的任务很重，要轻装上阵；
6、 我们要诚实的度量，比如说，如果你的手表只有分针，那就不要试图用秒来计算；
7、 我们要营造坦诚沟通的交流环境，不要让我们都憋了话，而不愿意沟通。
下面我们再仔细的从“度量”、“指导”、“跟踪”、“干预”四个方面讨论一下管理策略。
度量——metric，我们应该有这样一个可视图表，估计的开发时间 / 实际的日程表时间，它就是一个度量标准，这个值 > 1,说明工作进行的很好；这个值
指导——我们说我们管理者要有这两个角色：教练和跟踪者。理想的教练是一个好的沟通者，他不容易恐慌，他喜欢面对问题，他能够随机应变，他有比较好的技术背景，他能够驾御局势，而且他非常自信。在实际工作中，他能够做到这几点：
（1） 对于那些刚开始承担责任的新成员或者比较困难的技术任务来讲，他充当开发伙伴；
（2） 经常性的重构系统，鼓励小规模的重构；
（3） 用个人技巧和经验去帮助团队成员；
（4） 向上层管理人员解释过程；
（5） 采购玩具，向大家推荐好玩的益智玩具，和大家一起放松；
（6） 采购食品，和大家一起搞个派对。
跟踪——保证两周进行一次与开发人员的工作数据收集，记住不要打扰开发人员。同时，注意每一个开发人员的工作情绪状况。
干预——我们在无法用慈爱和细心去处理问题的时候，我们要学会这样做：我不知道我怎么把项目弄成这个样子，但是现在我必须怎样怎样。注意要遵循谦虚的原则。
基于原则式的管理策略，在实际工作中，我们应该注意很多问题，那就让我们看看我们面临的突出问题和解决方法吧。
（1）我们不要发 施令般的告诉我们的团队应该做什么，我们应该去解释我们想要做的事情，然后，把它推销给我们的团队，让我们的团队理解并接受；
（2）做一名善于沟通的项目经理：
1）经常编写工作说明书，工作说明书是我们进行沟通的基础
2）项目会议是与我们团队成员交流的最好机会,坚持让一线成员先发言的原则
3）公开进度表是树立信心的前提和保证
4）我们要学会倾听每一位团队成员的声音
5）我们要学会在电话中友善亲切的交谈
6）我们要学会在回答别人的问题时不说废话，关键是解决问题
7）能够让每一位团队成员都能信任你
8）具备在沟通中激励团队成员的能力
（3）做一名合乎标准的售前工程师：
1）具有服务客户的意识
2）在交谈中明白如何倾听，如何表述，如何整理资料，如何影响他人
3）通晓工程经济学和金融学，掌握估算技巧
（4）内部出现问题应该如何处理：
1）从宏观上查找出现问题的可能环节
2）同相关人员进行面对面的问题揭露
3）按照联系的观点来给出处理建议
4）最好在问题说明书递交给设计人员时解决75%的问题
（5）关于设计的开始：
1）根据数据流图划分模块，定义接口，这是最原始和卓有成效的方法
2）设计人员要经常性的学习最新和最好的设计工具和方法，因为这样才会更快更好的进行设计
（6）熟悉面向对象编程：
1）首先要认真搞好面向对象分析和面向对象设计
2）对类的定义和边界的考虑要全面，尽早发现新的类
3）经常听取一线程序员的反馈，优化系统设计，进行重构
（7）选择合乎标准的开发人员：
1）知道如何领会需求
2）知道如何模仿例程
3）知道如何领会代码编写的逻辑
4）知道如何适应开发控制方法
5）知道如何溶入团队
6）知道如何积累经验
7）知道如何投入工作
8）知道如何休息
（8）送水：
1） 应该1个星期左右审视一遍自己手下的员工，看他们想些什么，需要些什么，应该清楚而且尽力为每一个员工做好服务，让他们更好的投入工作，让他们感受到上级一直在关心和重视着自己
2）提供给开发人员尽可能好的工作环境
3）提倡和支持开发人员使用新的工具和方法进行系统实现
（9）做一个坏消息的传递者和承担者：
1）首先判断一个问题的严重程度
2）依据”合情合理”的原则来给出问题的解决方案
3）向客户真实的反映实际情况和我们的解决方案,并同客户协商合理的进度控制表让客户满意为止的原则不可变
4）“让客户满意为止”和“让客户放心”的原则不可变
结束语
感谢郭总给予我写这篇文章的机会，同时，也感谢我把握住这个机会，能够静下心来对自己两年来工作、学习到的一些项目过程管理与协调以及团队建设方面的东西进行一次整理和重新学习。
学会与人为战，充满工作激情，开心快乐的工作，不断使自己感受到成长的快乐，我会一直努力。
机会只会光临那些随时作好准备的人，未雨绸缪，应该是一种远见！
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