软件看板之父David Anderson：使用看板方法进行项目管理

一、使用看板方法管理项目

我是项目经理，看板对我来说意味着什么/strong>

我是项目经理，我的组织正在采用Kanban，它对我意味着什么及我应该在工作中如何使用看板企业已经实施的看板体系中，你的现有角色并未发生改变，仍然是项目经理。然而，为了在已经实施的看板系统中充分利用可预测性和风险管理，你应该对自己的工作进行适当调整。我们相信，看板方法的理念和实践，会帮助项目经理提升到一个新的高度。

如何使用看板来制订计划及排列工作优先级/strong>

通常，项目经理们会问：“如何使用Kanban来制订计划，以及排列工作优先级当然，在项目管理中，还有很多的事情要做，但是这两件事非常重要。

非常重要的一点是：我们应该深刻领会到，看板方法中对项目管理产生重大影响的核心实践是制订更明晰的规则。使用了看板方法之后，项目管理就演变成了一种更好地促进和实施风险管理的活动。项目经理在整个项目交付周期中，负责制订各种规则。这样一来，项目经理的角色，就不仅仅是简单的项目管理者了。通常，项目经理会做好多事情，例如：收集并汇 项目进展、组织会议、制订计划、发布管理与变更管理等。另外或许还有一些更细致的工作，诸如：进行任务分配，或者更为直接的命令和控制方法，以达到完成工作的目标。这样的项目经理，实际是专注于“管人”的，只是在苦苦寻找与特定任务技能相匹配的人。我认为，拥有这种职能的项目经理，其角色更像是“项目秘书”或者“项目协调人”。这不是一种创造高价值的项目管理实践。

好的项目管理实践应该是：有些活动能够辅以自动化手段，而且团队成员应该在一些约束条件（或者“规则”）下进行自组织管理。在军事组织中，这些约束条件，被称作“约定规则”。以我的经验来看，美国的军队比企业更懂得如何授权。

关于规则

所以，我们不再孤立地去谈“制订计划”与“排列优先级”。我们更希望项目经理以区别于传统思维的角度去思考问题，同时也强调一些细微差别和更明晰的概念。

在看板方法中，我们探讨的是：调度 (scheduling)、排序(sequencing)、选择（selection）（即：3S）以及可选项、承诺、产能分配、风险管理与规避。我们使用预测来替代估算。预期是建立在概率 告基础上的，调度是基于对风险承受能力的评估，与之相对，经济损失是基于特定成果发生的概率。我们教给项目经理们如何建立规则来管理这些活动，如何去调整这些规则去管理项目的业务目标和业务风险。传统意义上的“制订计划”与“排列优先级”这些具体的工作，就会从项目制订的规则中分离出来。计划实际上只是规则所产生的一个附属成果。

收益

在项目管理中使用看板方法能够改进产出物的质量，看板方法提高了项目的可预见性，并改进项目可接受的经济指标。整个项目进程更加透明。虽然关注重点是在规则的制订上，但是管理却得到了改进。项目经理转变为主抓风险管理，同样，风险管理也得到了很好的改进。使用看板方法后，项目经理为项目团队和整个组织，创造了更大的价值。

二、使用排序规则制订计划

不排优先级，怎么定计划/strong>

看板方法中，我们不倾向用“排优先级”一词，因为对排优先级这件事来说，并非是做一两次然后形成一份按优先级排序的清单那么简单，在每个工作项在看板系统中被拉动时，都需要动态排优先级。看板方法中，排优先级不再是一种活动，而是当看板系统中形成拉动信 时，根据可选工作的风险情况动态决策所产生的结果。

基于风险评估进行项目排期

由于不再专门排优先级，我们的方式是根据排序策略来制订项目排期。排序策略是基于风险信息的，在项目待办列表中的每个工作项要使用某种风险评估框架进行分析（通常是定性分析）。风险的所有维度中，“变化带来的市场风险”是最具影响力的一个。按照这个维度工作项大致可分成5类：必须项（Table stakes）、成本缩减项（Cost reducers）、法规变更项（Regulatory changes）、搅局项或尾随项（Spoilers或Catch-ups，即跟进竞争对手的差异项）、差异项（Differentiators）。在我所著的《Lessons In Agile Management: On the road to Kanban》一书中，对此进行了介绍。这种分类方法也可以加入其他可能的类别。有时，我也会加入诸如“误导类”等其他类别加以充实。然而，这里所提到的5类是最常见的。要点在于选取与项目相关的风险维度和分类方式。如果项目的交付物是某种客户可交付产品或服务，并且需要与市面上的类似产品或服务进行竞争比较，或许所处行业还会受法律监管，那么这种特别的分类方法就会非常有用。

图1 前置时间分布

图1展示了针对在看板系统中流动的工作项（通常指项目的功能或需求）的前置时间分布。使用类似图中的历史前置时间分布前，我们有必要理解几个假设，以确保选择了正确的数据。此外，还必须相信，将来观测到的表现与过去的相似。对于流动效率低下的工作环境来说，这一点尤其重要。这样的环境中，个体技能和所采用的技术实践对前置时间有重大影响，而需求的规模或者复杂度没有那么大的影响。因此，对于流动效率低下的环境，可以在更换人员、大幅改变需求捕获方式和变更技术工作实践的同时，保持观察到的前置时间分布不会受到重大影响。在流动效率较高的环境下，我们要注意保持个体的技能和经验与采集历史数据时的高度相似，保持工作实践与分析和需求开发方法高度相似。这就可以保证我们可以预期将来的前置时间分布会与现有的数据充分一致，从而使用历史数据进行可靠的预测。

其次，要作出准确的预测，需要单一模态的数据。要获得这样的数据用于前置时间分布，对于不同种类的工作或不同级别的风险，需要有各自的分布曲线。因此，对需求进行风险评估，根据风险类型对历史数据进行聚类和过滤，是作出准确预测的关键所在。

再次，要创建最适合自己的分布曲线，要知道应该从过去多久开始对前置时间直方图进行采样。这时候前置时间趋势图就派上用场了。我们可以观察趋势图中系统设计的变化，关注平均时间和数据点变差的分散程度。不连续的点通常反映了系统设计的变更（有望是改进），如果找到这样的点，只需采集到均值和变差分散程度发生改变的点即可。换句话说，我们需要一张能够反映当前状况且不混有早期数据点的数据直方图。还有一种找到这一时间点的方法，就是监控看板系统的流动性，寻找流动性水平发生较大变化的日期。这样的日期可作为制作直方图时数据采样的历史时间起点。

只要有了针对项目范围内各类风险（服务级别）或各类工作的直方图，并假设项目范围和需求由工作或者风险的类型表示（本系列文章的第二部分已有讨论），我们就能应用利特尔法则对项目进度作出预测。

图3 三阶段项目进度预测

图3假设项目中的需求是同质需求。换句话说，这些需求属于相同类型，具有相同的风险级别。具体什么意思呢果多种需求都通过同样的方式（如用户故事）获取，则这些需求可视为同质需求如果一些需求依赖于供应商，而其他的没有，那么前置时间分布中会有多个模态的数据，因为供应商依赖将会导致某种延迟，从而影响交付时间。在这种情况下就不应对所有需求一视同仁，而要对需求是否具有供应商依赖进行区分。所以，我们要从有无供应商依赖的角度，对需求进行标记。如此一来，需求就不再同质，而是分为两种不同的类别，需要分别进行估算。

使用产能分配管理需求风险

我们会按照类型将需求划分为多个批次，并针对各个批次构建模拟仿真。例如，对于如本系列文章第二部分中所描述的调控性需求，我们将其与项目中非调控性需求分开预测。正如第二部分所讨论的，调控性需求一般具有固定的交付日期，并且项目交付日期通常具有法规效力。一批调控性需求需要在项目结束前交付，如此一来，我们可以在看板系统中引入产能分配，在整个项目的生命周期中以稳定的速度拉动调控性需求。

知道了调控性需求的规模、交付日期和当前的日期，我们就可以计算出需求平均交付速度。通过看板系统可以得出拉动调控性需求的前置时间分布。有了这些参数，就可以计算出调控性需求的在制品（WIP）限制数量。这将成为在整个看板系统中的产能分配。我们在可视化看板上设计一个泳道或者使用不同颜色的卡片用来标记调控性需求。至此，我们已卓有成效地建立了看板子系统，用以按照需要的节奏来拉动调试性需求。从现在开始，可以确保所有的调控性需求在交付项目的截止日期之前完成。

是否应该对法规变更（Regulatory Changes）需求进行排序第二部分讨论可知，这取决于某些这类需求是否仍可能发生变化——原因可能包括游说、管理者决策多变或者是政治领导层的变化。如果需求没有变化，则从业务风险角度来看，调控性需求是同质的，可以按自己喜欢的顺序进行拉动，而不需要对它们进行排序。如果部分调控性需求仍然有可能改变，则这些需求应该推迟到项目的后期。在项目开始和早期阶段，应该对需求进行排序，并且选择那些已知的比较稳定的调控性需求，而推迟不稳定的需求，直到所有不确定因素被消除。

总结

尽管使用历史数据构建前置时间直方图、绘制最合适的分布曲线、预测项目完成进度、建立WIP数量限制、构造产能分配并将分配策略付诸实践听起来都比较复杂，而且需要对统计学有基本的了解，但这样进行项目计划实际上却非常高效、简便。由于已对需求进行评估并就风险类别进行了标记，数小时之内便可建立项目预测模型。即便对于周期超过1年、成本超过1000万美元的重大项目，几个人花上不到一天的时间对必要的数据进行收集和分析，就能构建出可靠、高质的预测模型。

四、风险审查与阻碍集群

本部分阐述了项目经理如何促进风险管理并对平均前置时间与前置时间分布进行控制。其重要之处在于确保在第3部分中所描述的预测在整个项目周期内是准确、可信的。以及描述的阻塞项归类技术最早由Klaus Leopold提出，不仅可以用于管理项目风险，还可用于促进过程改进。

归类阻塞项(Blockering Clustering)

上图中的例子是某次阻塞项归类实践的输出。其中这些便签在使用看板过程中收集到的一个月内的阻塞项。每个便签都记录了阻塞原因和阻塞天数。本例中，我们把阻塞归为外部阻塞和内部阻塞，然后再根据根因做进一步归类。

事件风险分析

客户拖延的风险 = 20% × 10天

因此，阻塞项归并实践使用直接从看板墙上收集到的便签，便可以直接得到项目的风险计划。

风险审查会议

看板方法第5个主要实践是“实现反馈循环”。目前只有三种具体实践：每日站会、服务交付评审会议和运营回顾会议。在精益看板《现代管理框架中》，我们增加了第四个具体的反馈循环实践，即：风险审查会议。而阻塞项归并则是风险审查会议中关键的协作活动之一。

过程改进

阻塞项归类的输出不仅可以预示出项目风险计划，还可以用来促进过程改进。我们可以有针对性地对影响更大的延迟源有针对性地采取风险降低和缓解措施，以图消除延迟源或显著降低发生延迟的可能性及影响。从这个角度来说，阻塞项归类能够在组织内形成某种模型驱动的改进和不断改进服务交付的进化过程。