我们应当怎样做需求分析

又到新年了，日历又要从2011年翻到2012年了，这使我有太多的感慨，进而勾起了对太多往事的回忆。过去的10年，毫无疑问是中国软件业发展最快的10年。当我们刚刚毕业的时候，还在使用VB、PB开发一些简单的数据库应用，而现在却几乎看不到它们的踪影，换来的是诸如J2EE和.NET这样的大型web应用。而这期间，RUP、XP、敏捷开发、持续集成一个接一个的新概念层出不穷，令人眼花缭乱。现在想来，恍如隔世。

但更令我印象深刻而难以忘怀的，是我亲自经历的、亲眼目睹的、道听途说的一个又一个的软件项目，它们有的获得了成功，但更多的是令人沮丧的失败。套用一下大文豪托尔斯泰体：幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭却各有各的不幸；幸福的软件项目都是一样的，不幸的软件项目却各有各的不幸；或者说，成功的软件项目都是一样的，失败的项目却各有各的问题。我常常在想，我们的项目开发到底怎么了，进而把它们一个一个的剥开来深入分析，竟然触目惊心。它们有的是需求的问题，有的是客户关系的问题，还有设计的问题、技术的问题、时间管理的问题、人员培养的问题但归根到底更多的还是需求的问题。需求分析既是一份体力活儿，更是一份技术活儿，它既是人际交往的艺术，又是逻辑分析与严密思考的产物。正是我们在需求分析过程存在的巨大隐患，最终导致了那么多项目的失败。也许你认为我在危言耸听，好吧，我来举几个典型事例分析分析吧。

我的第一个故事来自大名鼎鼎的东软。我在2005年接一个项目的时候，听说这个项目之前是东软做的。当时东软在做这个项目的时候，整个过程经历了10多次结构性的大变更，局部性的调整更是不计其数。据说某天早上，客户对某个功能不满意，他们不得不对几百处程序进行修改。之后客户对修改的内容还是不满意，又不得不将几百处修改重新改回来。最后这个项目导致的结果是，整个这个项目组的所有成员都离开了东软，并似乎从此不愿涉足软件开发领域。多么惨痛的教训啊！我常常听到 友抱怨客户总是对需求改来改去，但客户对需求改来改去的真正原因是什么呢我们对客户的需求没有真正理解清楚时，我们做出来的东西客户必然不满意。客户只知道他不满意，但怎样才能使他满意呢不知道，于是就在一点儿一点儿试，于是这种反复变更就这样发生了。如果我们明白了这一点，深入地去理解客户的业务，进而想到客户的心坎儿上去，最后做出来的东西必然是客户满意的。记住，当客户提出业务变更的时候，我们一定不能被客户牵着走，客户说啥就是啥。我们要从业务角度深入的去分析，他为什么提出变更，提得合不合理，我有没有更合理的方案满足这个需求。当我们提出更加合理的方案时，客户是乐于接受的，变更也变得可控了。

第二个故事来自我自己的项目，一个早期的项目。在这个项目中，客户扔给了我们很多他们目前正在使用的统计 表，要我们按照 表的格式做出来。这些 表都是手工 表，许多格式既不规范，又很难于被计算机实现。这些 表令我耗费了不少脑细胞，直到最终项目失败都没法完成。这件事留给我的深刻教训是，不能客户怎么说软件就怎么做。客户提出的原始需求往往是不考虑技术实现，基于非计算机管理的操作模式提出来的。他们提出的很多需求常常比较理想而不切实际，毕竟人家是非技术的。但我们作为技术人员，需求分析必须实事求是的、基于技术可以实现的角度去考虑。那种“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的鲁莽行事，结果必然是悲惨的。所以我们必须要基于技术实现去引导客户的需求。同时，计算机信息化管理就是一次改革，对以往手工管理模式的改革。如果我们上了信息化管理系统，采用的管理模式却依然是过去的手工模式，新系统的优势从何而来呢此，我们做需求就应当首先理解现有的管理模式，然后站在信息化管理的角度去审视他们的管理模式是否合理，最后一步一步地去引导他们按照更加合理的方式去操作与管理。

2007年，我参与了一个集团信息化建设的项目。这个项目中的客户是一个庞大的群体，他们分别扮演着各种角色。从机构层次划分，有集团领导、二级机构人员、三级机构人员；从职能角色划分，有高层领导、财务人员、生产管理员、采购人员、销售人员，等等。在这样一个复杂场景中，不同人员对这个项目的需求是各自不同的。非常遗憾的是，我们在进行需求分析的时候没有认真分析清楚所有类型人员的需求。在进行需求调研的时候，总是集团领导带领我们到基层单位，然后基层单位将各方面的人员叫来开大会。这样的大会，各类型的人员七嘴八舌各说各自的需求，还有很多基层人员在大会上因为羞涩根本就没有提出自己的需求。这样经过数次开会，需求调研就草草收场。我们拿着一个不充分的需求分析结果就开始项目开发，最终的结果可想而知。直到项目上线以后，我们才发现许多更加细节的业务需求都没能分析到，系统根本没法运行，不得不宣告失败。一个软件项目的需求调研首先必须要进行角色分析，然后对不同的角色分别进行调研。需求调研的初期需要召开项目动员大会，这是十分必要的。但真正要完成需求分析，应该是一个一个的小会，1~3个业务专家，只讨论某个领域的业务需求，并且很多问题都不是能一蹴而就完成的，我们必须与专家建立联系，反复沟通后完成。需求分析必须遵从的是一定的科学方法，而不是盲目的大上快上。

我的最后一个故事可能典型到几乎每个人都曾经遇到过。我们的项目从需求分析到设计、开发、测试都十分顺利。但到了项目进行的后期，快到达最后期限时，我们将我们的开发成果提交给客户看，客户却对开发结果不满意，提出了一大堆修改，而且这些修改工作量还不小。怎么办呢班、赶工，测试时间被最大限度压缩。最后项目倒是如期上线了，但大家疲惫不堪，并且上线以后才发现许多的BUG。需求分析不是一蹴而就的，它应当贯穿整个开发周期，不断的分析确认的过程。以上这个事例，如果我们提早将开发成果给客户看，提早解决问题，后面的情况就将不再发生。这就是敏捷开发倡导的需求反馈。敏捷开发认为，需求分析阶段不可能解决所有的需求问题，因此在设计、开发、测试，直到最终交付客户，这整个过程都应当不停地用开发的成果与客户交流，及时获得反馈。只有这样才能及时纠正需求理解的偏差，保证项目的成功。

以上的故事各有各自的不幸，各自都在不同的开发环节出现了问题。但经过深入的分析，各自的问题最终都归结为需求分析出现了问题。为了使我们今后的软件项目不会重蹈覆辙，似乎真的有必要讨论一下我们应该怎样做需求分析。

我们应当怎样做需求调研：初识

俗话说：万事开头难。如果你在项目开始的时候总感觉千头万绪不知如何着手，在这里我给大家的三点建议：1）树立良好的职业威信；2）进行详细角色分析，将与会各方代表对 入座；3）从宏观上制订目标与方案。随后的工作，就是与各方代码建立联系，逐一拜访他们，将需求调研工作一步一步进行下去。

我们应当怎样做需求调研：拜访

项目组经过一番努力，获得了一些初步的成果。首先是给客户留下了一个良好的印象，这是一个开端，但要在他们心目中树立自己的职业威信还要看你今后的表现。同时，我们与客户一起为项目制订了短期与长期目标。不要小看了这些目标，它们就是我们的尚方宝剑。正是因为有了它，今后项目中的有关各方就应当协助实现这个目标。我们应当清晰地向客户表达这样一个意思，要完成这样的目标，不是某一方的努力，而是双方共同努力的结果。这也是客户方召开这样一个项目启动会议的重要意义。最后一个成果，也是最重要的成果，就是与各种角色、各个类型的客户建立了联系。下面，我们将一个一个去拜访他们，展开我们的需求调研。

与西方人不同，中国人做事往往比较重视感情，这是与中国数千年的文化分不开的。让我们来听听一位金牌销售员是怎么做生意的：“我跟客户头几次见面，绝对不提生意的事，玩，就是玩。吃饭啦，唱卡拉OK啦，打球啦先建立关系，关系好了再慢慢提生意的事儿。”这说得比较夸张，毕竟他是在做销售，但至少传达出一个概念，那就是做事先培养感情，感情培养起来才好慢慢做事，需求调研也是一样。

需求调研不是一蹴而就的事情，是一件持续数月甚至数年的工作（假如项目还有后期维护）。在这漫长的时间里，我们需要依靠客户这个群体的帮助，一步一步掌握真实可靠的业务需求。不仅如此，技术这东西总有不如意甚至实现不了的地方，我们需要客户的理解与包容，这都需要有良好的客户关系。按照现在的软件运作理念，软件项目已经不是一锤子的买卖，而是长期的、持续不断的提供服务。按照这样的理念，软件供应商与客户建立的是长期共赢的战略协作关系，这更需要我们与客户建立长期友好的关系。

尽管如此，我们也不能总是期望客户中的所有人都能与我们合作，很多项目都不可避免地存在阻碍项目开展的人。如很多ERP项目会损害采购和销售人员的利益，因为信息化的管理断了他们的财路；很多企业管理软件会遭到来自基层操作人员的抵制，因为它会给基层操作人员带来更多的工作量负担。有一次，我们给一个集团开发一套软件，当我们下到基层单位时，才发现，一些基层单位已经有了相应的管理软件。我们的软件成功上线，必然就意味着这些基层单位的管理软件寿终正寝，这必然影响到基层信息化管理专员的利益和政绩。

分析一个客户人群的关系，就是在分析这个人群中，谁有意愿支持我们，而谁却在自觉不自觉地阻碍我们。那些通过这个项目可以提高政绩，提高自身价值的人，都是我们可以争取的盟友。他们是我们最可以依赖的人，我们一定要与他们站在一起，荣辱与共，建立战略合作伙伴关系。

另一种人，即使软件获得了成功，也与他没有太多关系，但你与他相处得好，却可以给予你巨大的帮助，这种人是我们需要拼命争取的人。所谓领域专家，他可以给你多讲点儿，但随便打发你，对他也没太大影响。 着谦虚谨慎、相互尊重的态度，大方地与他们交往。当他们帮助我们以后，真诚地予以感谢。这是我总结出来的，与他们交往的准则。

最后，就是那些对我们怀有敌意的人。尽管有敌意，但我们能够坦荡的，敞开心扉的与他们交往。虽然不能奢望太多，但拿出诚意去争取他们，也还是有机会化干戈为玉帛、化敌为友。如果能够那样，那是再好不过了。

经过一番交往，我们将逐渐在客户中结识一批可以帮助我们的人。今后一段日子里，我们将依靠他们去学习和认识业务知识，收集业务需求，为日后的软件研发提供素材。

我们应当怎样做需求调研：研讨会

经过一番努力，我们终于在客户中找到了一批人，可以解答困扰我们多时的业务问题了，真是不容易呀。但是，如何以合适的时间、合适的地点、通过合适的形式与客户研讨业务需求，是摆在项目经理面前的一道难题。在我所经历的项目中，业务研讨会没有一个是相同的。

我曾经做过一个政府机关的项目，在这个项目中，从总局到省、地市、区县，形成了一个多组织机构的管理系统。虽然全国管理流程大体相同，但各地因各地实际情况的不同、领导管理思路和政策理解的不同，管理模式在许多细节上存在着差异，也就是说，这个项目存在着需求个性化的问题。在项目进行之初，客户方领导提前意识到这方面的问题，因此在组织需求研讨时，分别从各个省市抽调业务人员，集中在一起进行研讨。同时，在研讨时，根据与会人员的业务特点，将他们分成若干个业务组，分别对某个相对独立的业务模块的需求进行研讨。采用这样的组织形式，各地的业务差异在会上都会被提出来。一些地区不合理的管理模式，一经提出，就会得到其它地区业务人员的纠正，进而避免了不合理需求的提出。当然业务人员之间也会出现意见分歧。在会议启动之时，高层领导就明确提出了必须形成全国统一版本。因此，一旦出现分歧时，业务人员就会通过激烈辩论、各抒己见，进而形成统一意见。如果分歧双方谁都说服不了谁，业务组指定的组长则拍板采用哪个方案。如果他不能做出决定，就立即反映到总局领导那里当场做出决定。采用这种集中式的研讨，可以使问题的处理变得高效而及时。当然，也会因地区化差异而出现多个方案，每个方案都是合理的，我们必须在软件中分别对其进行处理的情况。出现这种情况时，至少我们很容易理清楚有几种情况，有没有可以合并的地方，使得差异最小化，最终在软件维护中体现出来，让客户自己去选择自己的管理模式。

另外，将业务人员划分为多个业务组也是一项比较成功的经验。由于业务人员自身的局限，不可能对所有业务领域的细节全面掌握，往往总是有自己熟悉的部分，也有自己不熟悉的部分。划分业务组，可以让业务人员分别在自己最熟悉的业务范围内参与讨论，可以有效提高业务讨论的质量。同时，一个管理系统涉及的业务是复杂而系统的，如果划分成多个模块并行地进行业务讨论，也可以大大提高业务研讨的工作效率。这个项目采用这种方式，使这个项目在运行数年后依然能保持统一的版本，而不至于形成一个一个的地方版本。统一的版本使得软件的升级维护成本大大降低，使项目进入良性的进化、完善的循环中。

以上讲的是一种集中式的业务研讨形式。采用这是形式固然好处多多，但并非所有软件项目都能够采用这种模式。我参与过的另一个项目就没有如此幸运了。在这个项目中，虽然也是多组织机构管理系统，但总公司对各分子公司的管理是松散的，所以很难组织各地的业务代表集中在一起讨论，甚至不能要求各分子公司采用统一的管理模式。企业信息化的目的就是要建立统一的、规范化的管理形式，它本身就是一场企业管理的变革。我们的软件，如果不能规范各分支机构的管理，抑制个性化差异，而是照猫画虎地一家一家为分子公司做软件，不仅我们的成本是巨大的，客户的信息化管理效果也不能发挥出来，而且为日后的运行维护带来巨大的隐患。毫无疑问，它是我们做管理软件的一个雷区，我们必须小心应对。

起先，总公司领导带着我们一家一家地去分子公司开需求研讨会。每个需求研讨会，我们都要着力注意各个单位管理模式的差异。当业务代表在描述自己业务流程的时候，我们常常提示业务代表，×××公司是这样管理的。这时候，业务代表会思考，采用×××公司的管理模式是否会更好，或者采用×××公司的管理模式行不行。如果他提出×××公司的管理模式可能会出现什么什么问题时，我们也会着力记录下来，下次再和×××公司讨论，他们是不是会出现这些问题。

采用这种分散式的业务研讨形式，让我们作为外人来规范客户的管理模式，常常会有这样那样的不便，但这也是我们可能面对得最多的需求研讨形式。在这样的形式中，寻找一个典型范例也许可以算是一种最佳实践。当我们面对管理松散的多组织机构时，寻找一个管理规范、对我们的支持度高的分支机构，首先将他们的信息化系统建立起来，产生预期的效益，这就树立了一个范例。它的成功就会为其它分支机构带来一种精神动力和成功案例，照着做肯定不会错。这样就可以更容易地说服其它分支机构，摒弃现有的管理模式而朝着规范化管理迈进。

业务研讨形式比较容易出现的另一个问题，就是将各个方面的业务代表拉过来开大会。在大会上，你说你的，我说我的，杂乱无章，一些重要的需求被不经意地漏掉。遇上这样的情形，项目经理应当有清醒的认识，我们需要再下来开小会。销售部门的需求跟销售部门谈，采购部门的需求跟采购部门谈既然是小会，每次谈的时候人不在多，在精，参会的业务人员对自己的业务了解精细而全面。这样的会议，通常有一至三个业务人员，和一个负责人（负责拍板）参加。会议之后，我们最好询问与会人员的联系方式，便于日后建立长期的联系，毕竟业务需求不是一蹴而就的事情。同时，如果我们今后采用的是迭代式开发，他们也就成为了我们业务验证的客户代表。

业务研讨会是重要的，但同时又是灵活的，没有一个定式，甚至有时都不能称之为会议。项目经理需要根据实际情况，合理地与客户组织研讨会。但不论怎样组织，必须注意两点：有效抑制个性化差异、分模块组织专项研讨会。

我们应当怎样做需求调研：需求研讨

我们应当怎样做需求调研：迭代

前面我一直在反复强调这样一个观点，需求分析不是一蹴而就的，是一个反复迭代的过程。它将从第一次需求分析开始，一直持续到整个项目生命周期。为什么这样说呢我们一起来分析分析。

在第一次的需求分析阶段，我们在一段时期内需要与客户进行反复地讨论，这个过程往往是这样一个反复循环的过程：需求捕获->需求整理->需求验证->再需求捕获

需求捕获，就是我们与客户在一起开研讨会，讨论需求的活动。客户可能会描述他们的业务流程，这时我们在纸上绘制简单的流程草图，及时地记录下来；客户在描述业务的同时，可能会反复提到一些业务名词，详细询问这些名词的含义，以及它们与其它名词的关系，用类图或者对象图绘制简单的草图；客户在描述业务的同时，还会提出今后的软件希望实现的功能，如能够展示某个 表、能够导出文件，以需求列表的形式记录下来。一个功能，在需求列表中会有多个需求，而每个需求应当能够用1、2句话，在20个字以内就可以描述清楚。需求列表是客户提出的最最原始的需求，他不掺杂任何分析设计，是我们的每项功能必须实现的内容。需求列表是需求验证以及日后的用户验收测试的依据，不论我们今后如何分析和设计这些功能，都要能如实地实现这个列表中提出的需求。（需求列表应当如何编写，将在后面的章节详细描述。）

需求整理，就是在需求研讨会后，需求分析人员对研讨内容的分析和整理的过程。首先，需求分析人员应当通过用例模型，划分整个系统的功能模块，以及各个模块的业务流程。用例模型分析是一个由粗到细的过程，这样一个过程也是符合人类认识世界的思维习惯的一个过程。最先，我们应当对整个系统绘制用例图，设计用例场景，并依次对这些用例进行用例描述、流程分析、角色分析等分析过程。当然，在整体用例分析的同时，我们还应当进行一个整体的角色分析，绘制一个角色分析图，进行一个流程分析，绘制一个流程分析图（可以是传统的流程图、UML中的行动图，甚至一个简单的示意图，等等）。

然后，我们再在整体用例图的基础上，依次对每个用例绘制用例图。每个用例图中，会更细致地划分出多个用例，并依次进行用例描述、流程分析、角色分析等分析工作。如此这般地不断细化，直到我们认为需求已经描述清楚为止。

在一个系统中，用例需要细化几次，是由这个用例的业务复杂程度决定的。对于一个简单的用例，只需要细化一次就够了；而对于比较复杂的用例，则需要细化2~3次，甚至更多。

用例分析的过程，之所以称之为分析，它掺入了很多需求分析人员对业务的理解与设计：模块如何划分、流程如何设计、业务如何转换，等等。用例分析，还需要让需求分析员与架构师、设计师等技术人员共同协作来完成，因为用例分析还包含对业务需求的技术可行性分析。只有一份可行的需求分析，才能为后续的设计开发扫清障碍，有效降低项目风险。最后，需求分析员应当将需求列表中的内容，逐一地与用例进行核对，以避免分析人员忽略用户的某项业务需求。（后面将详细描述用例模型的搭建过程。）

在用例分析的同时，需求分析人员还需要对业务中的相关事物，制作领域模型。领域模型，是对用户业务领域中相关事物、相互关系、相互行为操作的描述，它是以对象图和类图的形式表达的。需求人员对领域模型的分析，对业务理解的深度，对日后软件的设计，以及软件的功能扩展、升级演化，都起到了至关重要的作用。（后面将更加详细地讲述领域模型。）

最后，当我们完成了一系列的分析整理并形成文档以后，应当对及时地与客户进行反馈，确认我们的理解是否正确，也就是需求验证工作。需求验证工作应当贯穿整个研发周期，并且在不同时期表现出不同的形式。首先，在需求分析阶段，需求验证工作表现为对需求理解是否正确的信息反馈。需求分析人员与客户再次坐在一起，一项一项描述我们对需求的整理和理解，客户则时不时地对一些问题进行纠正，或者更加深入地加以描述。我们则认真地记录，回来整理，并等待下一次的验证。在需求分析后期，我们还可以制作一些简单的原型，更加形象地描述我们对需求的理解，会使我们与客户的沟通更加顺畅。随后的设计开发阶段，我们则应当以迭代开发的形式进行。每开发完一个迭代周期，将开发的成果与客户反馈。这样做的结果是，客户可以及时地提出我们对需求理解的偏差，或者及时提出对我们设计不满意的地方，使我们存在的问题得到及时地发现与解决。问题及时的解决，使我们修复问题的代价得以降至最小。之后，当开发进入到验收测试阶段，我们则是与客户一道，一项一项地验证我们的软件是否满足需求列表中要求的业务需求。最后，当软件迎来下一次升级开发时，我们将开启另一次轮回。

因此，需求分析就是按照这样的过程，每次多理解一些，再多理解一些，更多理解一些，逐渐深入的过程。每深入一步，我们的软件就更接近客户的满意。

我们应当怎样做需求调研：需求捕获