软件项目管理经验点滴总结

一、研究背景
在这几年的软件项目管理中，一些失败的软件项目给我留下了深刻的印象。后来，我们结合项目管理的知识(参加了信产部《集成系统项目经理》的
培训及美国PMP项目管理的学习)，开始反思，吸取教训，总结经验，并根据公司的实际情况，结合PMP的五大过程九个知识领域及CMMI的相关要求适当裁
减进行项目管理，顺利完成了上海浦东国际机场、青岛流亭国际机场、武汉天河国际机场等国内各大中型机场安检信息管理系统的实施，为2008北京奥运的成功

二、项目管理的两个问题
      如果用两个字概括当前 会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变
化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造
性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理
在软件开发中的应用日益受到重视。

　　项目管理的两个问题: 什么是项目管理什么要有项目管理br>
　　项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。

　　没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。

　　另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改
进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者;另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分
的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。

　　今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软
件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、 络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应
用对象也各不相同。

　　软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开
发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难，甚至面临失败。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互
交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公
司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

　　三、如何衡量软件项目成功与否

　　软件项目如何衡量其成功与否，一直是业内争论很久的话题。从我们对项目的定义，可以知道信息化项目的关键要素只有三个，即时间、成本、质
量。即项目有没有在进度上超出计划目在成本上有没有超出预算目在质量上有没有满足需求者还可以进一步分解成更细的标准，如：系统的功能是否符
合需求计划统的信息处理和运行方式是否合适目的整体运行状态是否适应企业的运营体系等。然而，软件本身是一个复杂的管理系统工程，以什么样的
指标体系去衡量，如何衡量，确实是个大难题。软件项目的失败，具体分析可能会发现很多种原因。

　　四、软件项目管理常见问题及解决方案

　　对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录;一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。前
者如在很短的时间内，为了赶进度，在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品，创造了软件开发的记录，满足了上级所要求的上机日期，由于开发时间太短，过于
仓促，上机时，问题百出，试运行时间长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改，维护工作量大。后者，如某套系统未弄清楚需求，或因设计问题，开发失败。
通过提炼这些成功和失败的例子，软件项目成功或失败的根本原因可能会更清晰一些。

　　分析目前项目管理需要改进的问题可以从几种相关角色的角度去考虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。

　　问题一：缺乏系统的项目管理培训(相关对象：项目经理、管理人员)

　　项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，在实际工作中，没有项目
管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在一些软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经
理(甚至很少是管理专业的)，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。

　　解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。

　　项目实践：我司陆续安排项目经理或储备经理，分别参加了信产部的《集成系统项目经理》，美国PMP项目管理及较具实战性的《清华总裁班项目管理实战》的培训学习，让项目经理深入学习项目管理的知识体系、常用工具和管理方法。

　　问题二：项目团队内分工协作问题(相关人员：项目经理、项目成员)

　　项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色
或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，
从而影响了项目的进展。

　　解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。

责任的计划的项目是一种无法控制的项目。