（一）小软件公司项目经理是不是很悲剧的一个职位？
其他行业的咋也不清楚，一个小软件公司或者在大一点，基本上一个项目就加项目经理2～4条枪左右，大公司咋也没去过，也不清楚，去过的人也分享下。
个人感觉：
1.要权利没权利。
2.要资源自己说了也不算。
3.需要给客户交代，还要给自己公司领导交代。
4.在客户现场开发，还的考虑项目组兄弟们的吃住。
5.项目中的业务需求、计划、进度、阶段性目标、各种疑难杂症、各种意想不到的问题，
技术方面的、业务方面的、系统交互的、数据方面的等等问题。
6.收款、 告、例会、总结、演示、培训等等一系列的文档ppt。
7.还要关注项目兄弟人员变化，各程序员的水平等。
8.TMD基本上还要设计、编码。
是这样吗？ 最痛苦的就是尼玛，在计划时间内有些东西没搞出来，来自客户的压力、有些小人的嘲讽、吐槽，系统上线试运行时公司所有业务人员唉！大家懂的。
有前途吗？ 累啊，挣点钱不容易，有时候真想回家种地，也能落个自在。
小小的抱怨下。
（二）说说我第一次当项目经理的悲惨经历
此时此刻，本人已经21周岁了，终于凭借着个人的努力，当起了个小小的项目经理，
手下的人不多也就5个，加上我也才6个人而已，各位大牛们可别见笑呵。
这个项目经理可不好当啊，
手下的人
一个不知道如何传递参数，
一个不知道怎样调用方法，
一个不知道什么是面向对象，
一个不知道什么是计算机语言，
一个不知道何为Personal Computer。
结果可想而知，
所有工作均为作为项目经理的本人亲力而为，
从需求分析，到软件架构，再到编写代码上，
无一不是亲力而为，还要被他们指指点点的，
不是说功能太少就是说界面不好，
感慨啊！
（三）一位项目经理的血泪总结，句句戳中痛点
1. 任何可能发生的问题，一定会发生!
你担心什么问题发生，它就偏偏发生。
2. 任何微不足道的细小问题，哪怕你可能只见过它一次，然后就再也没见到，该问题将倾向于在大规模生产中给你惊喜!
3. 战略上要乐观。要相信任何问题都会有解。
你解决不了的，别人也许能解。
现在解决不了，将来也许可以解决。
技术上解决不了，可以从业务的角度来解。
你的层次解决不了，从老板的层次来解。
一位项目经理的血泪总结，句句戳中痛点_2
4. 战术上要悲观。没有经充分验证的东西，都要假定它是有问题的。
假定->验证->再验证。
5. 用数据来说话。
6. 用图面来分析。
7. 找到根本原因。 根本原因本身通常比想象的简单，但找根本原因的过程往往并不简单。
一位项目经理的血泪总结，句句戳中痛点_3
8. 任何“应该是”都是风险。
9. 要相信任何人能在他目前的位置上都是有道理的，存在即是合理。只是有的道理你还没发现或没能力发现。
10. 彼得原理告诉我们：有的人在他目前的位置上并不胜任，合理的终将存在。
了解第9点和第10点，能帮助你清醒地认识自己，客观地评价别人。
一位项目经理的血泪总结，句句戳中痛点_4
11. 当我做工程师时，觉得项目经理只是英文比我好，其它都比我烂，直到我做了项目经理。
当我作项目经理时，觉得老板的水平很差，要是我在那个位置一定会怎样怎样做。
当我做老板时，觉得老板也不容易啊。
（四）从程序员到项目经理后更痛苦
学而优则仕这种传统，在软件开发领域也有体现：很多人会因为技术工作做得好而走上管理岗位。然而，这样走来的技术领导，在刚晋升时，往往会面临很多问题，经历痛苦的转换期……我们就来看看，新任技术领导都会遇到哪些问题，怎么破。
1 以为任命产生领导力
带队伍和当小兵是完全不同的，技术领导需要组织、领导、激励其他人为目标而工作。然而其他人会不会听你的，会不会阳奉阴违，会不会积极主动地干活， 当别人与自己意见分歧时怎么办，怎么样让别人接受自己分配的任务，怎么样让别人接受你为其设定的目标……这些都是问题，需要有影响力和领导力才能玩儿下去。
然而新任的技术领导刚到经理岗位，对领导力可能还没有体会，很可能不知道怎么做，会错误的用行政权力来强硬地要求(命令)别人做某些事。这是一种误区，任命可以赋予一个技术领导行政权力，但不能产生领导力。来自权力的压力可能短时间内貌似有效，但实际上会严重损害一个经理的领导力和影响力。假如一个经理频频采用官大一级压死人的策略来推动项目和项目中的人往前进，往往最后会适得其反，招致大家的厌烦和反馈，在团队中失去威信。
2 害怕别人不干活
从普通工程师晋升为经理后，开始管理其他程序员，开始管理项目，开始为整个团队或部门的工作进展负责。此时就会产生各种担忧，其中之一就是：要是别人不好好干活或不干活怎么办。
因为刚担任技术领导，对经理的角色还没有适应，不太了解一个项目的人员怎么运转，想当然的以为每个人都应该工作量饱和、工作积极，项目进展才能保 证，因此对每个成员是否努力积极工作就会特别在意。同时也可能由己推人，如果自己是特别努力积极做出了成绩才晋升，那就可能觉得别人也应该和自己一致;如 果自己曾经因为种种原因有怠工的行为，也会担心别人找各种借口不好好做事而影响进度……
其实这种担心是很正常的，但从客观上讲没太大必要，你相信大家都会积极完成工作，结果就一定会朝这个方向演进。因为多数团队原本就形成了某种节奏，可以度过领导更替的动荡期，然后继续有效运转。信任是一切的基石。
3 总想亲自上场
因技术而晋升的技术领导，通常在技术方面有较强的能力，甚至是出类拔萃。这种技术能力的优势在作为普通员工时可能会给一个人带来显而易见的影响力， 然而当这个人成为经理后，有时反倒可能成为他做好领导工作的障碍。因为他可能经常拿自己的技术水平衡量团队的其他人，觉得这个任务张三很难处理好，那个任 务李四铁定犯错误，于是不放心把事情交给别人来做，或者交给别人做了又因为看到要出错，忍不住自己伸手去做，把分给团队成员的任务再拿回来自己做。
当一个技术领导因为担心下属会出错或不能按自己预期完成任务而收回这个任务自己做时，要么会让下属自己觉得自己无能(或者让下属猜测领导认为自己无 能)，要么会让下属觉得这个领导越俎代庖不干他该干的事儿，这就会产生严重的不良影响，不利于团队成员自己成长自己解决问题。同时，这位技术领导也会因为 过分关注技术细节而忽略其他的组织、领导工作，导致只见树木不见森林，严重影响整个团队的效率和生产率。
4 担心丢掉技术失去竞争力
有些技术领导刚刚开始带团队时，往往还停留在过去的角色里，认为技术是唯一的立身之本，担心放弃了技术细节后，自己会丧失竞争力，会贬值。比如会担心万一自己从这个经理岗位离开，就可能又找不到管理岗位的工作，又因为生疏了技术而找不到技术工作。所以，他们会陷入纠结中，一方面想提升整个团队的工作效率而不得不做很多的组织、激励、领导、协调等工作，花费大量精力;另一方面，这些非技术方面的工作会占用他们大部分精力，导致无暇深研技术而产生焦虑。
其实，此时更重要的是视野。你可能对技术细节了解得少了，但对技术方案选择、技术类别、技术的影响力等可能了解得更多，会形成更为广阔的视野，这足以弥补你在技术深度上的欠缺。而且，其实你之前的达到的技术深度也仍然存在，甚至会发酵，会反过来滋养你的技术视野，因为如果你之前在技术上达到了一定深 度，一定在学习上摸索到了适合你的规律，这种学习模式，会帮助你更快的了解更多技术，让你从广度上来丰富自己，这虽然不能保证让你在技术方面更有竞争力， 但也会帮助你将技术竞争力维持在某个水平。
最重要的，除了技术，你在管理岗位上的锻炼，将来一定会带给你更深层次的变化：要么你培育了组织能力领导能力;要么你认识到自己更适合做什么，对自 己的才干和能力边界有更为清晰的认知，而一旦有了这种认知，再做其他事就会得心顺手——因为，你会更容易找到自己喜欢做的事情并带着热忱义无反顾地投入进去。
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