01 卓有成效的组织设计 ，需要 “有效”
大师亨利.明茨伯格在其代表作《卓有成效的组织》（英文名为Structure in Five）中把组织的基本组件和组织形态都总结为五个，即，组织的五个基本组成部分分别是运营核心、战略高层、中间线、技术结构和支持人员。组织最终会呈现出五种不同的形态。这五种形态分别为简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构、变形虫结构。
（图示-明茨伯格：五种常见的组织结构形式）
其中，变形虫结构的组织形式又被称为“灵活性组织”， 变形虫结构是相当灵活的，它的行为规范化程度很低，为了便于日常管理，让专家按职能分组成单位，但又把他们编入以市场为基础的小型项目组来进行工作。这个结构依靠联络机制来促进团队内部及团队之间的相互调节，在组织内部进行选择性分权。
（图示-明茨伯格：变形虫结构）
在英文名里，变形虫结构的组织形式，也被称为“阿米巴”组织。
企业的组织架构和管控机制，往往是多种架构和管理模式的整合，但需要“有效”。下面，我用曾经服务了6年的东软股份的案例，来说明组织设计的综合思考。
02 东软集团的背景介绍
东软股份作为国内最领先的定制软件解决方案企业，中国首家上市的专业化软件公司。是一家以软件技术为核心，提供解决方案、数字化产品和服务的公司，在软件与行业应用的结合、软件与数字化产品的结合、软件人才的培养和咨询服务方面形成了东软独特的经营模式。
下图为 络上最新的东软集团组织架构。
东软集团有几个大的产业版块，分别是：
1) 软件和解决方案板块，也就是最为熟悉的国内最大也是最早在上海上市的软件/解决方案公司，东软股份；
2) 软件外包业务版块，东软从跟阿尔派合资合作开始，就一直是国内进入最早、规模最大、管理成熟度最高的IT外包供应商之一；
3) 信息化教育产业版块，就是东软信息学院，已经有大连、成都、广东南海、上海四个学院；
4) 资产管理版块，即软件园产业；
5) 数字医疗产业版块，现在东软数字医疗已经独立上市。
（图示-东软集团组织架构图）
03 东软股份矩阵式组织设计
我们这里重点分享一下东软股份的组织设计。
东软股份的组织形式采用了典型的矩阵式管理架构，这是因为公司的业务特点决定的，东软是一家定位于提供行业性的软件和解决方案的公司，我在2000年入职东软股份，负责山东大区行政和人力资源平台建设。
(一) 在组织架构上，公司设立了电力、电信、金融、 会保险、教育、 络安全、第三方产品等等事业部，分布在大连、沈阳、南京、上海、青岛等地，负责产品和解决方案的研发和项目顾问、交付；公司也在全国各地设立八个大区，东北、华北、山东、华东、华南、华中、西北、西南，负责客户营销和项目交付；
(二) 在内部管理上，大区和事业部的组织形式就形成了典型的矩阵架构管理，在业务管理上，是以项目管理为核心的，一个项目从实施到服务，从项目签约到收款，是有完整的项目流程管控的，其中有来自事业部的软件开发工程师、有来自大区和第三方的系统集成工程师、以及项目经理，项目经理负责项目交付全过程管理，和对项目参与人员的考核评估、核发项目奖金……这个项目管理的组织架构，则是明茨伯格笔下的灵活型组织形式，阿米巴。
(三) 矩阵式的管理和项目型灵活组织形式，对于组织管理带来了复杂性，因此东软特别注重流程型组织建设：在大区和事业部推行严格的ISO9000流程和软件开发成熟度CMM认证，也是国内最早通过CMM3、CMM4和CMM5认证的软件企业，并且在各个大区进行ISO的独立贯标，销售管理、项目管理、内部资源和财务管理，都使用了信息化支撑，保证项目和产品管理的数字化管控、保证经营管理的有效性和内部管理的效率；
(四) 在战略和目标管理上，东软推行每年度的大区/事业部商业计划和预算管理，每年度的十月中旬，大区和事业部会就每一个产品线、每一个区域、每一个竞争对手进行分析，对经营管理过程进行数据分析，形成下一年度的目标和过程要求标准，形成财务和人力、市场推广等预算，并在每年度12月份下旬用正式文件的形式下发全员；
(五) 在运营管控上，大区和事业部会对每月、每季度、每半年的经营数据、过程指标进行分析总结和复盘，用经营分析会议的方式进行管控，根据市场变化进行优化和完善，提升战略执行的能力；
(六) 在公司的经营管理干部队伍建设上，集团层面会有营销、财务、技术、人力资源、质量、经营管理等职能的副总裁，负责在集团层面的统筹规划；大区和事业部会设立营销（办事处主任）、技术、经营管理、财务、人力等职能组成的二级经营管理班子团队，负责区域和产品线的经营目标达成；
（图示3.9-东软官 上的发展历程图示）
04 “阿米巴”组织机制在东软的成功实践
以上，就是我在研究实践中看到的东软股份的组织管理模式，这套机制有效解决了目标责任和权利的分配、产品和项目管理的流程管控、也用制度解决了员工的激励和分配问题……这套管理机制支持了东软面对外部环境的适应性、解决了东软内部管理的有效性，也有效支持了东软在定位的产品解决方案软件行业的持续领先性。
在解读东软组织设计的案例时，我才意识到，原来东软的组织架构形式，不仅仅有职能架构和矩阵架构，还有灵活型组织架构，也就是成功的阿米巴管理。这跟市场上很多推行稻盛和夫阿米巴管理模式的咨询机构所宣传的内容，还是有很多的不同的。特别是当你认真研读了大师著作，才发现真正的理论模型，大师的研究经得起实践检验～
（图示3.9-东软官 上的发展历程图示）
以上是我曾经工作六年的东软股份的组织设计的案例。东软在组织管理机制的设计，和践行，也得到业绩上的佐证，作为一家最早上市的软件公司，东软一直是上证30指数股，持续十多年的蓝筹，员工总数现已20000人，公司每年都会在战略方向上布局新产业并持续拓展成功（图示为公司 站展示的每年度进军并扎根的新产业版块，最近这些年东软不断进入数字医疗、养老健康、智能汽车、AI等领域），这也充分验证了，组织能力和管理机制的建设，是组织发展的核心关键要素，从“能人驱动”到“机制驱动”，从“个人激活”到“组织激活”，是组织发展的核心。
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