半年亏损近10亿，海底捞陷入“中年危机”了？

署名：伍爷

摘要：这两天海底捞半年 出炉，2020年上半年，海底捞实现营业收入97.60亿元，同比下降16.5%，期内净亏损9.644亿元，平均翻台率从2019年同期4.8次╱天减少到3.3次╱天。

如何看“火锅一哥”交出的这份成绩单？ 海底捞真的陷入“中年危机”了？

一、从四线小城看海底捞下沉攻城略地

海底捞是我长期关注和研究的一家餐饮企业，1994年创立，2018年在港交所上市，目前市值2300亿左右，是中餐企业从小到大发展壮大的一个典型样本。

但这两年，关于海底捞陷入“中年危机”的声音不少，媒体经常讨论海底捞如何找到自己的第二曲线；年初仓促提价后又紧急撤回引发热议，最近又爆出乌鸡卷中吃出塑料片；最新的半年 也不乐观，净亏损超9亿，翻台率也跌到3.3次。

如何看待海底捞目前的发展状况，以及如何评价海底捞在商业上的得与失？

这显然是一个复杂的问题，不好简单下结论，但前段时间在山西西北部小城与一家传统涮锅店老板的聊天，却给了一点点破题的线索。

当天晚上，几个朋友走累了，看见路边有一家店挂着“传统涮锅店”的招牌，就进去解决晚饭。

老板忙活上菜的时候，同行的一个朋友随口问了一句，“咱们市里有海底捞吗？”

老板笑着说，“有，刚开了第一家。”

紧跟着又若有所指的补了一句，“你们从北京来的干嘛还要吃海底捞呢？要吃就吃咱们当地有特色的，对吧？”

朋友心领神会的点点头，“有道理，有道理。”

老板的话里释放出三点信息：

一，海底捞正在下沉市场攻城略地；

二，海底捞对当地的传统餐饮同行造成了压力，至少是戒备心；

三，海底捞被认为“不够有特色”。

这三点也都有事实上的支撑。

海底捞在财 中明确提出，要“进一步提高餐厅密度和进一步拓展餐厅覆盖的地区”。2019年年底，海底捞在大陆开了716家店，其中在二三线及以下城市开了526家店，一线城市只开了190家店，而且多数是2015年以前开的。

海底捞快速布局下沉市场在战略上和行动上都是很清晰的。2019年二线城市门店数量同比增加60%，三线及以下城市则同比增长65%，增速快于二线城市。

与此同时，海底捞对下沉市场同行造成的压力也是显然的，甚至有同行公然喊出海底捞是“行业公敌”；也有批评海底捞“不够有特色”、“中规中矩，过于标准化”、“流水线式火锅”等等。

在我看来，这种批评或许可以两面看，它既是批评，也是褒扬，因为海底捞能够实现第一曲线增长的核心原因，就是三化——标准化，工业化，规模化，这三化层层递进，让海底捞成为了一家千亿市值的中餐企业，打破了长期以来很多人认为的中餐企业无法标准化、规模化的魔咒。

正如有人总结的，海底捞看似是服务业，看似是靠服务好取胜，但本质“是一个工业，通过标准化员工、食材甚至服务，输出标准化的套路，还让你心甘情愿掏钱和享受。”

“颐海国际负责底料外，蜀海集团负责中央厨房和食材，扎鲁特旗负责鲜羊肉，蜀韵东方负责门店装修，微海咨询负责人力资源和门店管理，红火台负责大数据和工业互联 ，讯飞智悦负责人工智能点菜……”这就是一个标准化的工业流水线。

所以，你不能要求一个已经标准化的产品还能实现特色化，就好像你不能要求麦当劳的薯条既有北京味薯条又有上海味薯条，这是强人所难。

二、依靠“三化”，海底捞能否走出完美的第二曲线？

那么，问题来了，既然海底捞靠的是标准化、工业化、规模化“三化建设”，冲到了千亿市值的体量，走出了第一曲线，那么，能不能还靠这张旧船票，走出完美的第二曲线呢？

答案是，很难。

先看数据：

2020年中期财 显示，公司海底捞餐厅的经营收入同比下降19.2%，由上年同期的113.31亿元降至91.51亿元。

而2019年，海底捞整体同店日均销售仅增长1.6%，较前年的6.2%下滑明显。且在主要门店扩张区域的一二线城市的同店销售增长率均下滑，一线城市下滑0.2%，二线城市下滑1.9%。

海底捞翻台率也出现全面下滑，一线城市由5.1下滑至4.7，二线城市由5.3下滑至4.9，三线及以下城市由4.8下滑至4.7，而2020年上半年这一数据下降至3.3。

从数据上看，2020年上半年的营收下滑有疫情因素在其中，但2019年出现的同店增长明显放缓、翻台率全面下滑，显然不能用疫情来解释。

问题出在哪？

在尝试回答这个问题之前，我想先介绍一个营销学上的著名模型——“回忆度与再认度曲线”，这个曲线是欧洲扬罗必凯广告公司的吉姆·威廉姆斯开发出来的。

这个模型的横轴是回忆度（从低到高），纵轴是再认度（从低到高），正常的抛物线应该是随着回忆度的升高，再认度也会升高，但在最左侧的最上方有一个“墓地位置”——就是再认度很高，但回忆度很低。

处在这个位置的品牌，用大白话说就是，大家都知道这个品牌，但疲了，没有兴奋点了，也很难“制造回忆”，所以大家慢慢的就不再选择它。

举一个最简单的例子就明白了，麦当劳、肯德基20多年前进入中国市场的时候，简直火得不能更火了。北京前门大街店的肯德基，人们甚至把婚礼放在那，倍有面子。但今天，随着麦当劳、肯德基遍地开花，人们收入水平的提高，谁还把吃麦当劳、肯德基当成一件有面子的事？回忆一下，我们有多久没有去吃麦当劳、肯德基了？

就是这个道理，快速规模化扩张带来的认知度的提高，并不必然带来回忆度的同步提高。用大白话说就是，知道你这个品牌的人越来越多，并不代表喜欢你的人也越来越多，觉得你有魅力的人也越来越多，愿意走进你的店里去重复消费的人也越来越多。

海底捞的问题或许就出在这里。

资本市场压力之下，海底捞店面开的越来越多，不断的在下沉市场攻城略地，逐渐成为“大众化火锅”，受到消费能力弱、价格敏感的年轻人的追捧，但同时，越来越“去魅化”，越来越“疲态”和“降格”，越来越失去“回忆度”，进而导致翻台率和同店增长率下降。

以前去吃海底捞，觉得是挺新奇的一件事，甚至会发个朋友圈，现在会觉得越来越普通了；以前觉得海底捞的服务很新鲜，有免费的水果，现在随便走进一家像样一点的火锅店，这些服务也都一样了，越来越感受不到海底捞的独特性和差异化，在口感上也很难说能吃出“特色”了。

“大众化”后的海底捞，被大学生、年轻人客群所“绑架”，一方面海底捞针对大学生推出的优惠折扣活动获得了大学生群体的热烈欢迎，据艾瑞咨询数据 告显示，海底捞成为大学生最喜爱的火锅品牌。

但另一方面大学生、年轻人客群对价格极其敏感，导致海底捞提价变得越来越艰难。

去年9月，海底捞曾取消下午场优惠，将午夜场优惠力度减小，但遭到大学生群体的不满，海底捞又恢复了原来的优惠。今年疫情后，海底捞再次提价，被声讨后又不得不迅速撤回。

海底捞陷入了两难境地——靠标准化、工业化、规模化打下的江山，又因为标准化、工业化、规模化，而成为大众化火锅，失去魅力度和吸引力；在资本市场的压力下不得不加速扩张，但又因为加速扩张而变得过于普通，提价不得，增长乏力。

三、消费分层的趋势下，海底捞遭遇审美疲劳了？

海底捞面临的这种两难处境，让我想到了一个词，消费分层。

所谓消费分层，是一个 会的收入结构、消费喜好、 群区隔在消费领域表现出来的分流现象。

近些年，人们对消费升级讨论的比较多，对消费分层关注的却比较少。其实，消费升级和消费分层是同时发生的两大消费趋势，就好像人们很难用消费升级来解释拼多多、趣头条、快手的崛起，但却可以用消费分层来看待这一越来越多元化的消费现象。

一个 会整体收入水平越高， 会心态越成熟，消费分层的趋势就会越明显。

今天，已经不可能出现一个中华牙膏全国人民都在用，一个大宝抹脸油全国人民都在涂的现象了，麦当劳、肯德基也不可能再像当年进入中国市场时那样受到追捧了。

而海底捞，当下要避免出现的一个情形，就是“麦当劳化”——快速扩张，过于大众化，导致审美疲劳，增长乏力。

海底捞创始人张勇是个极其聪明的人，也是一位成功的企业家，当然不可能意识不到这个问题。从外部观察来看，海底捞在做两件事，来应对这个趋势，一是分拆，二是多元。

所谓分拆，就是把供应链条上的每一块业务都切割独立出来，变成利润中心。例如，蜀海供应链从海底捞独立出来，为餐企及零售企业提供食材研发、加工、仓储和配送等供应链服务；做底料的颐海国际也分拆独立，专门负责销售火锅调味料、复合调味品、方便速食，2016 年 7 月独立上市。

还有做人力资源管理培训的微海咨询，负责门店装修设计的蜀韵东方，做餐饮软件系统的红火台，游戏 交公司海海科技，火锅外送海鸿达等等。

所谓多元，就是不断拓展新的品牌，进入全品类作战时代，比如收购优鼎优进军冒菜市场，布局快餐品牌 ” 十八汆 “，以及 ” 捞派有面儿 “” 佰麸私房面 “” 新秦派面馆 ” 等等。

而且，这些新品牌走的也都是“大众化路线”，“十八汆”提供10元左右的面条和茶饮，在成都开的“捞派有面馆”因为2.9元一碗的面被刷上热搜。

应该说，这两个办法都是应对海底捞面临的增长压力、探索第二曲线的方向。但就目前发展状况来看，还很难说已经取得了成功，撑起了第二曲线。

将供应链各环节分拆之后的海底捞系，目前很大程度上还是自己供应自己的闭环体系，远没有成为为全行业提供服务的第三方平台，或者说，距离这个目标还有很长远的距离。

多元化品牌矩阵发展的思路也没错，但目前为止，有哪个品牌达到了海底捞的高度？或者说，在营收上能够成为第二个发动机？目前并没有看到。

比如，8年前海底捞内部孵化冒菜品牌优鼎优，优鼎优曾于2017年登陆新三板，但因为持续亏损，2019年3月被海底捞2.04亿元全资收购。

显然，海底捞还没有完成“在飞行中更换发动机”。

四、海底捞个体遭遇与商业常态规律

如果把海底捞看作一个商业样本，从海底捞自身的角度来看，眼下无疑是焦虑的；但从商业规律的角度来看，又是常态的。

海底捞的两难处境，验证了一个商业常识，那就是赢家通吃至少在餐饮这个行业里行不通，甚至在所有充分竞争的行业里也终究是行不通的。

商业世界就像人身体的新陈代谢，针对不同层级、不同客群、阶层的品牌多元并生，新老交替，才是商业世界本来的样子，也恰恰是市场的活力和后来者的机会所在。

在海底捞寻找第二曲线的这条路上，毕竟优势还是很大的，有钱，有品牌，有主营业务，有持续的现金流，能不能探索出一条新的增长路径，就看自己的造化了。

当然，以上这些分析，不妨碍我依然认为海底捞是一家了不起的中餐企业，张勇是一位了不起的餐饮行业领头人。海底捞今天所能够达到的高度，已经是绝大多数中餐企业终其一生都很难达到的高度了。而海底捞今天所面临的两难处境，也并非个例，是绝大多数发展壮大之后的“大象型企业”很容易遇到的问题。

“让大象跳舞”，从来不是一件容易的事情。这是杰克·韦尔奇、郭士纳这样的卓越的企业家能够赢得尊重的重要原因。

甚至，一些企业做大了，上市了，一些企业家变现了，精力都不会再放在主业上，而是转而去金融市场上做投资。毕竟比起做实业，搞金融还是要轻快一些。

但人们还是有理由期待海底捞能够继续在餐饮这条路上，不断创新，实现增长，为中餐企业的发展壮大打一个好的样本。毕竟，海底捞如果有一天倒了，会让太多曾经认为“海底捞，你学不会”的人，感到遗憾。