软件企业的阵痛

任何一家ERP软件企业的困局，都是由这家企业自身造成的，而非市场或客户的原因。这是笔者在软件企业工作8年，并参与企业管理5年后总结出来的结论。唯一区别在于，有些企业的老总意识到了，而有些企业的老总却总是说：不要在意细节。

下面笔者就以支持总监的角度，尝试带领大家趟一次浑水。

一、研发的前世今生

老板创办企业时（前）参与哪一部分工作，也决定了这个企业的性格。笔者所在的公司，老板是技术骨干出身，创业初期主持参与研发工作，有偏袒研发之嫌，但从不承认。

记得在公司2015年的年会的演讲PPT中，笔者的一句“敏捷开发不是快速制造垃圾”，被老板认为是言辞过于犀利。但是我想说的是，这是整个技术部长期积累的怨气。好了，我们就先从研发部说起。什么前面还有调研、分析的环节，我们十几年来从未招聘到此岗位合适的人才！

1、研发的三板斧
一提起研发，总是给人一种高大上的感觉：人家是创新部门，人家是将思想转化为成果的部门。那么，我们就先给大家亮出研发部门的三板斧。

第一板斧，砍在了需求上。简化需求是实现快捷交付的必要手段，但是滥用就会导致做出来的东西未能达到客户预期。

第二板斧，砍在了易用性上。100个单选按钮没有问题（顶多给你一个拖动条，让你每次自己拉大一些），界面小看不全也不是问题（要求客户配备大显示器），字体太小更不叫问题（微软的操作系统不是有放大镜嘛）。有没有考虑过客户如何找到想要的选项有考虑客户公司的现状，有没有考虑过操作员不具备飞行员的视力br>
第三板斧，砍在了灵活性上。一句历史原因成为大部分问题不能修改的主要因素，要不然工作量大或成本太高，好像跟研发没有关系一样。改动一个小功能，需要连整个实现的结构都要重新安排。我类个去，这样的代码，难怪研发工作量大。

2、研发的多线程与任务提交
研发部永远不可能服务于一家客户，因此任务很多。但是，总归要给客户一个计划完成时间（为了客户满意度嘛），因此往往给一个很长的时间。如果没有给出这个时间，这个属于 研发需求的工程师没有及时跟进的责任，与研发部无关。TMD，研发工作就这么没有计划吗，需要别人在后面催就很舒服吗br>
需求描述的那么清晰，做出来的程序是给客户更新了。但是，客户发现不是想要的。这简直是天大的笑话，就像一个妇女到送子观音面前求子，最终生了一个蛤蟆一样。为了避免客户不满意又被栽赃到技术支持的头上，技术部只能自己写代码实现客户要求了。（这个动作在很多公司是非常不规范的！）

3、研发是大爷
提交BUG还需要求着研发。研发一般不认为是BUG，而认为是新需求。

4、研发代码同步的问题
假如说一个程序中包含了300个小功能，如果我对第101个功能 一个研发需求，希望改动一下。这下好了，你之前 研发修改的第23、39、42、57、68、79、81、123…个功能的修改，鬼知道是不是在这个程序包里！最终的结果是，现场的工程师不得不把之前 研发修改的地方全部测试一遍。

5、研发前缺少需求分析、工作量分析，盲目给出工作计划，最终必须动用三板斧才能完成任务。
研发部经理来了：你们总是各种催：同一个人催不同的问题、不同的人催同一个问题，老板也催，项目经理也催，只能先给你一个凑活着用吧。可想而知，交付使用后的问题接踵而至，络绎不绝！

6、提交给客户之前缺少专门的测试环节，而是依靠项目实施人员或技术支持人员的测试。
在我所在的这家ERP软件企业里，技术支持没有一个闲人。所以，我 研发了对第101个功能要修改，就只能测试这一个修改，没时间去测试你整个300个小功能。何况每家客户的功能还不同！

三、项目实施的罪与罚
1、项目实施以收款为目标
程序终于到了项目工程师的手上，即使是一堆BUG，工程师为了工作进度也就忍了。（笔者经常和项目工程师一起出差，非常了解项目工程师的感受，因为和我们的感受一样的！）那么，公司这个时候在观察什么呢是考核每一个工程师的收款情况，收不到钱项目就没有做好。但是我想问一句，收到钱了项目就做好了吗实施过程中，相信有相当部分是客户老总根本不懂，工程师和项目负责人或 管关系好，老总问时直接回复是做好了，老总就把钱付了！等工程师离开现场了，开始由技术支持团队负责了，此时各类问题集中爆发。结果是技术支持没有做好，没有为客户及时解决，客户不满意。责任归属：技术支持。

项目实施确实存在现场的压力，特别是在程序一对BUG的情况下，如何让客户觉得没有问题，是需要工程师忽悠的，此时也是工程师能力的体现。但是，相信绝大部分工程师都不愿意这样，而是无奈之举。但是，这个就成了以后技术支持的隐患。

2、以尽量不改代码为项目实施、和客户支持服务时的宗旨。老板说，经过十几年的持续研发与改善，我们现在功能已经很强大了，基本上不需要修改任何代码就可以应对大部分的项目实施。事实也确实如此。但是软件是需要进化的，以便始终跟随行业发展和不断变化的客户需求。

四、技术支持的理想：重启、重装、 研发。

现实是问题多到整日昏天黑地、焦头烂额。老板的意见：整天做救火队员的经理不是好经理。一头高压要求提高效率，一头要求提高客户满意度。客户又不是傻子，满是BUG的软件客户怎么会满意说客户的诉求被合同绑架了，没有办法挣扎。

磨斧不误砍柴工，笔者工作期间，一般在第一次遇到客户问题，就想让这个问题在下一次时可以一键解决。但是现状却是老总要求先把客户这个紧急问题解决掉，以后再说提高效率的事情。但是请注意，以后是一个没有期限的概念。