像咨询师一样思考—走出软件作坊：三五个人十来条枪 如何成为开发正规军（三十一）

http://blog.csdn.net/david_lv/archive/2008/07/07/2621056.aspx

读后感：如果一开始就按照咨询师的标准来培养，会是什么结果专业还是纸上谈兵的空架子br>
原文：

我一直在想办法提升管理软件的销售价。

在软件产品方面，分了高级版、标准版、简化版。并且引入了测试，提高产品质量。引入了文案，制作了产品白皮书、操作帮助说明、安装说明、配置说明、 维护说明、新版本更新说明、操作视频、演示版。在软件UI方面，引入了美工。在实施方面，引入了金牌实施顾问、银牌实施顾问、铜牌实施顾问。在服务支持方 面也亦然。一切的一切，都旨在一个产品，面对不同层次的客户进行裁减组合，销售不同的价格，提供不同的服务项目与质量，与客户所期望的目标和所付出的金额 成正比。

但是，企业管理软件，软件是一种形式，而管理方法才是最重要的。而这套管理方法，是用EXCEL来贯彻，还是用软件来贯彻，差异性并不大。EXCEL和软件都只是一个工具而已，在管理方法的过程中来收集处理输出统计分析数据而已。

有人说：EXCEL怎么能和管理软件相比呢。嗯，大家可能会注意到，企业很多时候的业务在拿EXCEL处理，并没有用软件。而且现在有一些公司，专 门拿EXCEL、infopath、sharepoint做一些中等复杂的管理软件，在蚕食着企业管理软件这块蛋糕的一部分。复杂的企业管理软件，确实不 是EXCEL之流能够胜任的。但是，复杂的企业管理软件也不是大部分企业管理软件开发商能够做的。所以，大量的企业管理软件开发商在做着中等复杂甚至简单 增删改查的一些系统，而这些软件系统恰恰和EXCEL、infopath、sharepoint的市场是大部分重合的。这也就形成了在企业管理软件开发领 域，OA厂商、工作流厂商、业务平台厂商、ERP厂商、CRM厂商，全在争食同一块市场，打的稀奇古怪，让外人看的奇怪，怎么这些厂商都能加入企业管理软 件开发领域因就在于此。也就是这个原因，很多企业拿企业管理软件和EXCEL比。EXCEL是 上可以随便下的，5块钱一张光盘的。而企业管理软 件，你比比看，你能最贵卖多少钱就是近年来企业管理软件越来越价格低的原因。尤其是企业管理软件，技术性要求并不高，一般会个SQL增删改查就能 做，有个客户关系就能签个合同做，所以价格不低才怪。

所以，拼软件，这个竞争价值已经不高了。价格在持续走低。你 十万，人家两个人的草台班子，人家 2万。大家都有客户关系，你这个 价怎么能和人家两个人的草台班子血拼成本呢p>

而管理方法，却是许多做管理软件的弱项。管理软件公司没有管理，这是业界很久的一个自嘲笑话。

很多人跟我要讨论管理，抱怨他们公司管理水平低。但管理水平低，表现在什么方面的、能比现在的管理方法优秀一步的管理方法是什么有管理方法能改良契合的管理方法是什么问过很多人，很多人都说不清楚。

很多人也做着企业管理软件，我每逢问他们：你们这套管理方法比你们客户的管理方法有何先进之处为我讲讲你们这套管理方法吗p>

很多人听到我的问题懵了。他们虽然做了多年的企业管理软件，但是从来没有这样想过这个问题。管理方法p>

对，管理软件怎能没有管理方法呢p>

他们很是尴尬：我们只是按照客户的需求来做。能让他们用起来，能让他们用的方便是我们的目标。你即使有管理方法又如何根本不会接受你的管理方法。客户有自己的管理方法。我们只需要给他们开发他们想要的功能。

说了半天，好像软件就是软件，管理就是管理，而这个管理软件，这个名词，太奇怪了，本来要把管理+软件捏在一起，现在却无法捏合在一起。

所以说，管理软件，要有竞争力，必然是在管理方法上竞争。这是目前能提高软件售价的唯一出路。

所以，我主张筹建咨询部门。不为别的，只为能提高软件售价、软件竞争力。当然，在适当时机，还能有独立的咨询单子可以做。但这种咨询项目的机会，是 必定依附于我们的软件产品。毕竟我们不是正宗的咨询公司，我们给客户释放的形象一直是行业软件提供商。就如同IBM很难变成迪斯尼一样。

咨询部门要做的第一步就是提炼软件中的管理方法。

企业的管理方法，很多做管理软件开发的心中却没有这个概念，因为他们大多是开发出身，而且思维老跳不出开发这个圈子，做行业软件开发，就是用心深入的到客户一线去了解客户现状了解客户需求，他们没有方法，只有经验。

其实，企业的管理是有方法的。在咨询行业，要梳理提炼企业管理方法也是有其自己的咨询方法。

在咨询方法中，有几个方法，我给大家一一列举后进行解释。我不是专业的咨询人员，所以说的话也不是咨询专业术语，当然我也极力避免讲咨询术语，因为大部分人对咨询还是很陌生的。

一、把你现在怎么做的写下来，然后照着做。如果写的和做的不相符，就改进写的内容，直到相符了。执行一段周期，重新审视你写的内容，需要整改或详细 的部分，就让它完善起来。然后继续按照你写的去严格执行去做。这个思路就是ISO的思路。也是CMM可重复级的思路。现状好与坏，先放在一边不要争论。反 正现在已经形成这样的现状，必然是符合现在的情况和历史的发展情况。每件事情的形成都不是无理由的。存在就必定合理。所以，先能让你写的和你做的吻合了， 是最紧要的事情。先固化，后优化。

二、计划、执行、检查、修正、再计划、再执行、再检查。这也是一种方法。很多 友问我用什么测试工具、版本工具、设计工具等等没有，如何提升管理水 平。我说，你先什么工具都不要用。用EXCEL就可以。这是大家最熟悉的工具。如果大家连EXCEL都不熟悉，那么总该熟悉记事本吧。用什么工具无所谓， 重要的是，要把大家每个人每天要干什么任务要记录下来。作为软件开发，任务不外乎来自需求和BUG。所以，先做一个需求EXCEL和BUG EXCEL。有了任务的根源，再去计划任务。否则，任务就会是开发主管拍脑门自己想的。很多事情没有明确目标，做的半路被自己推翻了，更改了，或者废弃 了，让手下人非常不爽，一来而去就显得管理水平很低了。况且自己无根源的想象任务，也会遗漏许多。有了需求EXCEL，所有的需求都收集进来，不要抵触不 要争辨，提出来的肯定有其触动的一面。所有的BUG都收集进来。按照需求和BUG，去过滤，去排优先级，就可以量化的安排任务。任务明确，进度明确，责任 明确。按照计划、执行、检查、修正这样的方法不断迭代，你的管理水平就会逐渐提升的。对于企业来说，也是一样，都是管理嘛，都是管理人，所以此方法是通用 的。

三、组织、岗位、流程、考核。这个方法也是企业一般管理方法，对于软件公司也通用。软件公司也是公司，也要生产销售，和自己面对的企业客户是一样 的，都脱离不了这个方法论。公司的组织结构、每个人的岗位职责描述、每个岗位的每个职责的工作流程、每个职责的工作流程之后的考核。按照这种方法梳理下 来，管理流程、方法都跃然纸上了。

四、问卷评分法。管理水平有没有提升，怎么知道需要调查，而且需要周期性的调查，才能不断对比管理水平是上升了还是下降了，上升的幅度大不 大，下降的大不大，主要是由于哪些原因，下降是由于哪些原因评分模型能达到这个目的。很多企业，包括管理软件公司，都无法说出企业管理软件带 来了哪些实质的好处，只知道花了很多钱，但效果呢清楚。只能说工作效率提高了，部门协调容易了。但这些都是模棱两可的话，而为了购买和实施管理软件 却花了实实在在的人民币，这可不是能蒙混过关的。现在很多企业不肯掏钱进行企业管理软件购买，就是不知道这个实打实的人民币投入后能明确得到多少人民币回 。自己心里没有个底，而软件公司也说不出来，于是还是不拿人民币打水漂的好。不上ERP等死，上ERP找死。这话，在现在也不灵了。不上ERP为什么是 等死钱做生意也要讲个明确的投入产出比。你不能一句话就说上了ERP肯定有好处。这样一句话就想让我动辄几十万的投入，我们需要问卷评分法， 来量化实施后的效果。而且要周期性的量化，以辨别这个提升是由于行业整体上升因素影响，还是上了ERP的影响，还是产品创新销售红火影响，还是涨了工资员 工积极性提升的影响。

五、标杆法。问卷评分法是自己和自己的评，自己环比或同比，自己来看自己。但竞争，不是自己觉得自己提升了就觉得很好了。你觉得你提升了30%，但 这种提升，一放到自己的行业内，自己还处于业界中下游，这就不愉快了。所以，还需要有标杆法，拿自己和行业领头羊比，看看差距多大，看看差距在哪里。

作为咨询，也不需要太多的要求。这类咨询，和专业的咨询公司还是有很多差异的。

我们一般是按照客户现状进行业务流程梳理、然后分析流程，分析关键节点，总结关键KPI考核点。然后根据KPI提升幅度，制定改良的组织结构、岗位 职责、流程、考核。然后根据制定的结果进行计划、执行、检查、修正。迭代执行一段周期后进行问卷评分调查和标杆对比。继续提出下一阶段的改进提升计划，如 此周而复始。

方法如此，需要的咨询人才，一般具备以下能力：

1能够根据企业现状，绘制出企业现在的组织结构、岗位职责、流程、考核 2能够找到空白的、多重管理的、压力大的、不优化的业务流程节点 3能够找到关键流程节点，制定KPI考核指标 4能够根据KPI指标设计问卷回访评分模型

而一个咨询团队，往往是一名咨询顾问带领多名助理。这些助理不需要咨询方法。他们主要是按照咨询顾问的要求去收集数据，按咨询顾问要求的模板去画组 织结构图和流程图，去拿着问卷去找当事人回答问题，统计问卷分数。所以，我们的咨询部门也就是4个人。这是符合企业一般组织架构的：高级人才往往是个别 的，他们制定方法。大部分员工全是基本员工，无须专业技能，只要按照方法做事即可，有非常明确的任务和量化工作。