专家指南｜18 个会杀死初创公司的错误

这篇保罗·格雷厄姆（ Paul Graham）的经典之作，对身处初创公司的每一个创始人来说，可能是一份不错的创新创业行动指南。创业很难效仿前人的成功经验，但试着去避开前人的错误，听起来比一直保持正确要容易许多。

保罗·格雷厄姆是一位著名的程序员，也是非常成功的创投家，创立并管理硅谷著名的创新加速器YC。且是一位才华横溢的作家）在最近一次演讲后的问答环节中，有人问什么会让初创企业失败。我站着愣了几秒，意识到这个问题有陷阱。这相当于问如何使创业公司成功——如果你避免每一个失败的原因，你就会成功——这个问题太大，不能随口回答。

事后我意识到，从这个角度看问题可能确实有用。如果你有一个清单，列着不应该做的事，只需条条加以规避，便能得到一份成功秘籍。而这种清单在实践中可能更有用。意识到自己在做“不该做的事”，要比满脑子塞满“该做的事”更容易。[1]

从某种意义上说，只有一个错误会扼杀初创企业：没有做出用户需要的产品。如果你做了用户需要的产品，无论你是否做其他事，你应该都会发展得不错。相反，如果你没做用户需要的产品，无论你做了多少其他事，你都无法存活。

因此，这个清单列出的18个错误，本质是它们阻止了初创企业失败做出用户需要的产品。几乎所有的失败都与之相关。

6.雇用糟糕的工程师

我忘了把这一点列入清单的早期版本，因为我认识的几乎所有创始人都是工程师。这对他们来说不是严重的问题。他们可能不小心雇了一个能力不足的人，但这不会杀死公司。在紧要关头，他们可以亲自上场救急。

但是，当我思考是什么在90年代杀死了大多数电子商务初创公司时，答案是糟糕的工程师。很多公司由业务人创办，他们认为创业公司的运作方式就是你有一些聪明的想法，然后雇用工程师来实现它。

但这实际上比听起来要难得多——事实上几乎是不可能的——因为业务人员无法分辨工程师能力的高低。他们甚至没有机会接触到最好的工程师，因为真正优秀的人不会希望自己的工作是帮助商人实现愿景。

在实践中，情况往往是商人选择了他们认为能力最强的工程师（简历上写着“微软认证开发者”），但这些人并不是。然后他们困惑地发现，他们的创业公司就像二战时期的轰炸机一样蓄力不足，而竞争对手却像喷气式战斗机一样呼啸而过。这种初创公司的处境与大公司相同，但却不具大公司的优势。

如果你不是一个工程师，你该如何挑选优秀的工程师呢为这个问题没有答案。我原本想说你必须找到一个好的工程师来帮助你雇人。但是，如果你不能辨别好的工程师，你又怎么能做到这一点呢p>

7.选错平台

另一个相关问题（它往往是由糟糕的程序员做的）是选错平台。拿泡沫时期来说，很多初创公司都因为决定在 Windows 上建立基于服务器的应用程序而自断生路。Hotmail在被微软收购后仍在 FreeBSD（一种可免费使用的 UNIX 操作系统）上运行了多年，大概是因为Windows无法承载其负荷。如果 Hotmail 的创始人选择使用 Windows，他们就会陷入困境。

平台是一个模糊的词。它可以指一个操作系统、一种编程语言，或建立在一种编程语言之上的“框架”。它就像房子的地基，既向软件提供支持，又予以限制。

平台的可怕之处在于，总有一些在外人看来是很好的、负责任的选择，然而，就像90年代的Windows一样，如果你选择了它们，你就会被摧毁。Java小程序可能是最显著的一个案例。它本该是提供应用程序的新方式，然而据推测，它杀死了大概100%相信这一点的初创公司。

如何挑选合适的平台的方法是雇用优秀的工程师，让他们选择。但如果你不是工程师，你也可以使用一个技巧：参观顶级的计算机科学部门，看看他们在研究中使用什么。

8.发布迟缓

无论规模如何，公司在搞定软件这件事上都很吃力。这是媒介的固有特性；软件总是有85%的完成率。想要突破这一点并向用户发布成果，需要强大的意志力。[3]

初创企业失败会为推迟发布产品找各种借口。大多数都相当于人们在日常生活中用来拖延的那些借口。有一些事情需要先发生。也许吧。但是，如果软件100%完成了，一按按钮就可以启动，他们还在等吗p>

你应该快速发布的一个原因是，它会迫使你真正完成一些量级的工作。只有产品发布了才算真正完成；就算你认为它的完成度已经非常高了，看看发布前的忙碌吧，这时你会意识到需要做的事还有很多。你需要快速发布产品的另一个原因是，只有让自己的想法触达用户，你才能完全理解它。

另外还有几个明显的问题：工作太慢；没有真正理解问题；害怕不得不与用户打交道；害怕被评判；多线工作；过度的完美主义。幸运的是，你可以推自己一把，快速推出产品，对抗所有这些问题。

11.融资太少

大多数成功的初创企业失败在特定时候都会融资。就像应该有不止一位创始人一样，从数据上看，这似乎是个不错的选择。不过，你应该拿多少钱p>

创业公司的资金是以时间来衡量的。在资金用完而不得不停业前，每一个没有盈利的初创企业失败（即几乎所有初创企业）都有一段缓冲时间。有时这会被称为跑道，比如“你的跑道剩多长—这是一个很好的比喻，因为它提醒你，钱用完的时候，你的公司就会迫降或死亡。

钱太少意味着没有足够的钱来空降。空降意味着什么，这取决于具体情况。通常情况下，你必须提升到一个更高的水平：如果你只有想法，那就做出产品原型；如果你已经有原型，那就发布；如果你已经发布了，就追求高速增长。这取决于投资者，因为在你盈利之前，你必须要说服他们。

因此，如果你从投资者那里拿钱，你必须拿够数以进行下一步。[5] 幸运的是，你可以控制开销、决定下一步目标。我们建议初创企业在开始时把这两方面都定得很低：几乎不花钱，并把你的初始目标仅仅定为建立一个坚实的产品原型。这会给你最大的灵活性。

12.开销太大

到底是开销太大还是融资太少，通常很难确定。如果你的钱用完了，你可以归因于其中一个。为了确定究竟是哪个，唯一方法是与其他创业公司比较。如果你融了500万，但钱用完了，那你可能花得太多了。

烧掉太多钱这个问题已经不像以前那样常见了。创始人们似乎已经吸取了教训。另外，创办一家初创企业失败的成本也越来越低。因此，截至目前，很少有初创企业失败花费太多。我们所资助的公司中没有一家有这种情况。（这不仅仅是因为我们的投资额度小，许多公司还在继续融资）。

烧钱的典型原因是雇用大量人员。这对你来说是双重打击：除了增加你的成本外，它还会拖累你——所以那些被消耗掉的钱必须发挥更久的作用。大多数黑客都明白为什么会这样。弗雷德·布鲁克斯（Fred Brooks）在《人月神话》（The Mythical Man-Month）中解释了这一点。

关于招聘，我们有三个一般性建议：1）能不招就不招；2）用股权进行支付，而非工资，这不仅仅是为了省钱，也是因为你应该招那些决心强到愿意接受股权的人；3）招要么能写代码要么能出去找用户的人，因为你在起步阶段只需要瞄准这两点。

13.融资太多

很明显，钱太少会终结你的公司，但是否存在钱太多的情况p>

答案既是肯定的，又是否定的。问题不在于钱本身，而在于钱带来的东西。正如一位曾作客 YC 的风险投资人所说：“一旦你拿了我几百万美元，每一秒都是钱。”

如果风险投资公司为你提供资金，他们不会让你只是把钱放在银行里，继续像两个人一样靠拉面生活。他们希望这些钱能用于工作。[6]

至少你会搬到合适的办公场所，并雇用更多人。气氛会因此改变，但不一定会变得更好。公司中大多数将是雇员，而不是创始人。他们不会那么投入；他们需要被告知该做什么；他们会开始办公室政治。

也许更危险的是，一旦你拿了很多钱，就越来越难改变方向。假设你最初的计划是向公司销售东西（To B）。拿到风险投资的钱后，你雇佣了一支销售队伍来做这件事。如果你意识到你应该面向的是消费者（To C），现在会发生什么一种完全不同的销售方式。而现实情况是，你甚至无法意识到这一点。雇员越多，你就越有可能一条道走到黑。

大额投资的另一个缺点是需要时间。筹集资金所需的时间会随着金额的增长而变长。[7] 当金额上升到数百万美元时，投资者会变得非常谨慎。风险投资公司从来不给确定的答复；他们只是和你没完没了地聊。因此，向VC进行大额融资所需的时间，可能比创业公司本身的工作还要多。你不希望把所有时间花在和投资者打交道上，而你的竞争对手却把时间花在创造产品上。

我们建议那些还在找风险投资的创始人接受收到的第一个合理方案。如果你从一家有信誉的公司收到了估值合理的 价，而且没有异常苛刻的条款，那就接受它，然后继续发展公司。[8]谁会在乎你是否能在其他地方得到好出30%的交易济上，初创企业是一场孤注一掷的游戏。在投资者中寻找讨价还价的机会属于浪费时间。

14.没好好管理投资人

17.创始人不和

这一问题出乎意料的普遍。在我们资助的初创企业中，约有20%的企业中有创始人离职。这种情况经常发生，所以我们已经扭转了对兑现股份的态度。我们不强制要求这一点，但建议创始人兑现股份，以便将来能有序退出。

不过，创始人离开并不一定会扼杀创业公司。很多成功的初创企业都发生过这种情况。[11] 幸运的是，离开的通常是最不坚定的创始人。如果有三个创始人，其中一个不温不火的人离开了，那也没什么大不了。如果只有两个人，但其中一个离开了，或者一个具有关键技术能力的人离开了，那就真成问题了。但即便如此，也有办法活下来。Blogger 当初只剩下一个人，但他们又重新振作起来了。

如果在挑选联合创始人时更谨慎，我见过的大量纠纷其实都可以避免。大多数纠纷不是客观情况导致的，而是人。这意味着它们是不可避免的。而大多数经历过这种纠纷的创始人在创办公司时可能会有疑虑，但他们选择压制这种疑虑。不要压制疑虑。在公司成立之前解决问题要比成立之后容易得多。

因此，不要因为不想抛弃室友而让他加入公司。不要因为你不喜欢的人有你需要的一些技能，你担心找不到其他有同样技能的人，而和不喜欢的人一起开公司。人是创业公司最重要的部分，所以不要在这方面妥协。

18.没全身心投入

我们耳熟能详的那些失败初创企业往往以壮观的方式落幕。它们实际上是失败企业中精英的那批。最常见的不是那些犯了大错的公司，而是那些没有做什么的公司——我们甚至从来没有听说过的公司。因为这些项目是几个人在做日常工作时开始的，但因为没有什么进展就被放弃了。

从数据看，如果你想避免失败，似乎最重要的选择是辞去日常工作。大多数失败的创业公司创始人都没有辞去日常工作，而大多数成功的创业公司的创始人则辞去了日常工作。如果创业失败是一种疾病，疾控中心就会发布公告，警告人们远离日常工作。

这是否意味着你应该放弃你的日常工作定。我猜测，许多即将成为创始人的人可能还没有创办公司的那种决心，而且他们自己知道这一点。他们之所以不在创业公司上投入更多的时间，是因为他们知道这是一项糟糕的投资。[12]

我还猜测，有一些人，如果大胆一些选择全职创业，是可以成功的，但他们没有这样做。我不知道这个群体有多大，但如果赢家/边缘人/无望者的分布与你的预期相差无几，那么本可以成功的人可能比已经成功的人多一个数量级。[13]

如果这是真的，大多数本可以成功的初创企业之所以失败，是因为创始人没有全力以赴。这当然与我在外界看到的情况大体一致。大多数创业公司失败是因为他们没有做出人们想要的东西，而没有做出人们想要的东西主要是因为他们不够努力。

换句话说，创办初创企业就像其他事情一样。你可能犯的最大错误是不够努力。如果成功有秘诀，那就是不要否认这一点。

注释：
[1] 这个失败原因清单并不完整，其中只包含了可控因素。也存在不可控因素，特别是无能和坏运气。

[2] 讽刺的是，可能行之有效的Facebook改编版是专为大学生设立的版本。

[3] 史蒂夫·乔布斯说过“真正的艺术家能将产品上市”，试图以此激励人们。这句话说得不错，但可惜并不正确。许多著名的艺术作品都是未完成的。在有硬性期限的领域，如建筑和电影制作，这句话没问题，但即使如此，人们也倾向于反复调整作品，直到作品从手中被拽走。

[4] 可能还有第二个因素：创业公司的创始人往往处于技术前沿，所以他们面临的问题可能特别有价值。

[5] 你应该拿得比预期多，也许多出50%到100%，因为软件的编写时间和交易的完成时间比你预期的要长。

[6] 人们有时称我们为风险投资人，我想说我们不是。风险投资公司是用别人的大量资金进行投资，而我们是投资自己的少量资金，就像天使投资人一样。

[7] 当然不是线性的，否则融到500万美元要花很长时间。在实践中，它只是让人感觉要花很长时间。但如果你把风险投资人不投资的情况包括在内，看中位数的话，真的要花上很长时间。追逐大额融资的危险不仅在于它们需要很长的时间，这还是最好的情况。真正的危险是竹篮打水一场空。

[8] 有些风投公司会刻意降低估值，看你是否有胆量要更多。风投公司玩这种游戏没什么意思，但有些确实会这样。如果你遇到了这种情况，你应该争取提高一些估值。

[9] 假设YouTube的创始人在2005年去找谷歌，告诉他们“谷歌视频的设计很糟糕。给我们1000万美元，我们会指出你犯的所有错误”。他们会被打发走。18个月后，谷歌为此支付了16亿美元，部分原因是他们可以告诉自己，他们买的是一种现象，或一个 区，或一些类似的模糊的东西。我并不是想对谷歌苛刻。他们当初超越了竞争对手，毕竟竞争对手现在可能已经完全错过了视频的机会。

[10] 没错，其实是和政府打交道。但电话公司也不容忽视。

[11] 这种情况比大多数人意识到的普遍得多，因为公司不会宣传这种事。你知道苹果公司最初有三个创始人吗p>

[12] 我不是在诋毁这些人。我自己没有这种决心。从Viaweb开始，我两次差点创业，但两次我都放弃了，因为我意识到，除非受贫穷所迫，我实在不愿意忍受创业的压力。

[13] 那么，你怎么知道自己是属于应该辞去日常工作的那一类人，还是属于不应该辞去工作的那一类人难自己判断，你应该寻求外部建议，而这正是我们在YC所做的事。我们认为自己是投资者，但从另一个方向看，YC也充当着顾问的角色，为你解答是否应该辞去日常工作。我们可能受到了误会，而且毫无疑问这误会经常发生，但我们确实会把钱押在这个问题的结论上。

原文链接：专家指南｜YC创始人忠告的18 个会杀死初创公司的错误

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