很多朋友也会谈投资的情怀，或者项目现金流的分红。这些都不是股权VC 机构需要的。（这种情况你要找个人投资者）。

市面上更多的情怀式的投资，是完全迎合了投资人的个人喜好，变成了一种消费。

唯有短期内的快速增长，若干年能跨过 IPO 的大门，这才是专业 VC 投资人需要的。

不具备 IPO 基因和潜质的公司，还是尽量稳扎稳打，以利润和正现金流为目标，好好做生意赚钱。

公司是否能上市，A 股有 A 股的规则，美股有美股的喜好。很多类型的生意，从开始那第一天，就不具备IPO的基因。这个呢，先不展开，要不又得万字长言了。

无论什么规则喜好，早期创业公司能否实现高速的增长（也有不少人要定义成闪电增长），都是最重要的衡量目标之一。

增长这个名词是概括的，笼统的。主要指标还是看：营业收入以及业务现金流的回款。

同时，在讨论增长和扩张的时候，无数的公司在扩张中，因现金流断裂倒下来；暴雷的暴雷，失信的失信。

市面上很少有公司是饿死的，而每个暴毙的公司都是因为盲目的扩张撑死的。

今天我们在这里讲增长，谈扩张，就是把这个谈明白。如何快速的增长，而又不撑死。

¤ 壹 ¤

0 到 1 的赛道，更容易扩张

什么叫赛道p>

赛道就是你创业做的赚钱的这个事儿。有人开饭店，可以称为一个赛道；有人种植小麦、养大闸蟹也是一个赛道。

如果你要做的这个事，要扩张是需要打败现有赛道上的早已存在的竞争对手。这样的扩张就会有阻力。就很难在 VC 的眼中的周期内做成一家上市公司。

标准就是 to C 项目 3-5 年，to B 6-8 年 IPO。

为什么 VC 投 to C 的多strong>

因为 to C 的流量是容易因为眼球经济聚集而快速闪电扩张达到 IPO 的标准（参考瑞幸）。但同样残酷的也是 to C，不成仁则成鬼，失败的项目比例更多。

to B 的项目时间更长，则需要基金更有耐心。这里没有说to C会比to B好，也没有说B 和C谁更稳。对于VC投资人和创业者，本质都是选择自己擅长并且有资源的赛道。

能否快速的增长，是一家企业能否成为上市公司的前兆基因。

在一个竞争对手没有那么多的赛道中狂奔，才是实现这个快速增长的前提。

拿美国当年领土扩张举个例子：

经过 1775 年到 1783 年艰苦卓绝的 8 年抗战，北美殖民地人民终于取得了战争的胜利。

本杰明·富兰克林，约翰·亚当斯等人代表年轻的美国签署了《巴黎和约（1783）》。

英国承认了合众国的独立和各项主权。赢得了一点点蓝色的面积。（浅蓝色是“西北地区”）

八年啊，八年。打了八年架才抢到了这么点。

换句话说，原有的土地是有主儿的（竞争对手），想扩展就要打败竞争对手才能获得存量市场。

美国后面还有一次还有一次重大的扩张，美墨战争（1868-1848）之后直接干成了 1848 年的版图。

重中之重，富可敌国的加利福尼州，直接变成了美国领土。

至此，美国的领土版图基本形成了。

从领土扩张看到了美国有个风格，就是：能买的东西，能交易或者交换的东西，我一定不会打。

（有价的东西往往是最具性价比的，伊拉克战争直接拿买导弹的钱行贿将军投降）

领土扩张比喻成一个赛道。在一个赛道里不管怎么勤奋和努力，扩张速度的最大权重因素无外乎两条：

1、在一个竞争对手少的赛道，或者不用太多头破血流+零和博弈，更容易实现闪电的快速扩张；（北美领土不是英国外欧洲列强的心头肉）

2、这个世界不存在没有竞争对手的赛道，那么选赛道最好是选对手都比较弱的，这也可以降维打击。

（美国吊打墨西哥，拿走了加州等大片的土地，如果面对欧洲列强，远没这么顺利）

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科技领域，

为什么只有软件，才能闪电扩张

书自然是长而详细的，这里简单的方法就是：

利用你创业这个领域的专家，甚至是风险投资人。让他们去质疑你的想法，并且从各种角度怎么看待这个产品和机会。

说实话，优秀的 VC 投资人，是这个世界上最有智慧的一个群体（允许当一把王婆）。这里我没有用聪明，是因为智慧远比聪明更贴切。

判断一个非标品（项目）行与不行，是这个世界最难的问题之一。

同样，一个勤奋的 VC 投资人，一年中看几百个项目，形形色色的人，筛选人和事儿的能力也是最强的。

记住：如果咨询，一定找优秀的风险投资人；任何一个行业，顶尖的高手和差生，差距是一个银河系。

2、运营与服务的扩张性

to C 叫运营，to B 叫服务。

现代化企业，最大的成本，还是“人”！

WhatsApp 在卖给 Facebook 以前，月活跃用户到了 5 亿人，而员工只有 43 个，活跃用户和员工人数之比超过 1000 万。

to C，对于后台运营来说，自动化程度越高。后台人数越少，边际成本越可控。

to B，产品化程度越高，定制和客制化的程度越少，服务越少，边际成本越可控。

如果一个生意模型，只要扩张，就要不断的增加人，看不到边际的尽头。至少对于 VC 来说不是一个很好的生意。

当你的服务团队有 10 个人的时候如果还有毛利，但是到了 100 人，几百人，这个依靠人数增加支撑业务的模型，毛利是急剧下降的。

不是说业务的增加，伴随着利润也是线性的。其实是成本是非线性的。人数的增加，管理成本是跳跃式增加的。

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什么时候开始或暂停扩张增长strong>

1、单兵作战：亲力亲为的拉动

在初创阶段，说到底，创始人自己就是个大 Sales，对于业务还不是叫做亲自抓，叫亲自干。因为你不干，就没人干。

所以我们看到 to B 的生意中，纯产品、技术思维的创始人很难拉动公司的营业收入。

2、班长：创始人管理小团队

这个时候创始人基本要一条腿放在销售管理，另外一些关键的客户，还是要亲自对接。

这个时候除了要提高自身的销售能力，还要管理好一只很小的队伍。让每个人能产生主动性。

记住：这个时候大公司的规则型管理或者 KPI 压力的方式不适合这样的阶段。

因为手下就这几杆枪，一个跑了，再顶上来的没有 3-6 个月是射击不了的。

这里面有点像大哥小弟式的江湖义气外加情感笼络。尽可能让团队稳定，以及持续输出。

3、团长：创始人设计制度拉动增长：

这个阶段，你的手下至少有 2-3 层了。重要的意义不是把你自己的时间用满，朋友圈 show 勤奋这个阶段已经没用了。更重要的是：制度的设计。

在下一到二层的人员中，真正因为一个优秀的制度可以发挥每个角色的主动性。而且，创造一定的流动机制：不是在茫茫人海中找到更好的人，而是在过程中筛掉最差的人。

相信我：

差的人一定比更优秀的人多，筛掉差的，降低成本，间接就是找到更好的人。

4、军长：正确的战略方向比衷心的员工在错误的领导下狂奔好的多。

正确的方向比勤奋重要。

在这个阶段，思考战略才是创始人的最高使命。

手下有一批有执行力的团队，换句话说，创始人的决策将决定这艘大船的走向。错误的方向比跑冒滴漏更加致命。

等到了军长位置，你就懂了。绝大多数创业者，到不了军长。（军长=企业进入成长期，中后期融资已经完成，奔着IPO了）

5、司令：抽身于扩张，寻找新的业务以及资本化、并购。

理论说一个赛道的一组核心产品系列，就可以将一个公司推入 A 股。

那么 IPO 后的公司如何像腾讯、阿里一样，又再次经历的转型和增长。甚至找到第二个、第三个业务增长点。无论是自我孵化或者是并购，成为一家多远集团化企业。

如何借助资本的力量以及内部的竞争机制，创造一个个新的盈利组织。这是作为三军总司令的最高职责。

（马老师开会，后来是从来不带电脑的，就是在那个大树墩子上喝茶）

¤ 陆 ¤

团队在增长扩张中的角色变化

一个创业公司的成长，是从海盗到海军的过程。