第1章:
1．项目是“为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时努力”。另一方面，运营是组织中为了维持业务所做的工作。
2．项目管理知识领域描述了项目经理必须开发的关键能力。项目质量管理确保项目将满足所承担的规定或隐含的需求
3．项目管理知识领域描述了项目经理必须开发的关键能力。项目采购管理包括为项目从执行组织外部获取或采购货物和服务。
4．风险管理计划、风险登记册、概率/影响矩阵和风险排名是风险管理中使用的不同工具。
5.项目的发起人也被称为主要客户。
6．项目管理是“将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目需求。”
7.计划是拥有公共资源的项目的集合
8.一个过程是为了一个特定的结果而采取的一系列行动。
第二章:
1．启动和结束任务通常是最短的(分别在项目或阶段的开始和结束)，它们需要的资源和时间最少。
2．项目组织结构对公司整体来说往往效率低下。将全职工作人员分配给一个项目往往会造成人员资源的利用不足和分配不当。
3．扼杀一个项目的最好方法是保留所需的资金、人力资源和可见性。
4.人力资源(HR)框架的重点是在组织的需要和人的需要之间产生和谐。它认识到组织的需求与个人和团体的需求之间可能出现不匹配，并努力解决任何潜在的问题。
5．在适应性的生命周期中:涉众在迭代开始之前定义并批准详细的范围，在每次迭代结束时产生可用的产品。
6.螺旋生命周期模型适用于那些变更可以与合理的成本增加或可接受的时间延迟相结合的项目。
7.外包是一个组织从外部获取商品和服务的行为。
第三章
1．敏捷是一种适应性的产品生命周期，当交付物有高度的变化和高频率的交付时使用。
2．在适应性的生命周期中:涉众在迭代开始之前定义并批准详细的范围，在每次迭代结束时产生可用的产品。
3.螺旋生命周期模型适用于那些变更可以与合理的成本增加或可接受的时间延迟相结合的项目。
4.外包是一个组织从外部获取商品和服务的行为。
5.因为Scrum意味着团队成员在ScrumMaster的指导下作为一个自我指导的团队工作，所以团队合同不应该是必要的。
6.燃尽图显示了冲刺期间每天的累积工作。
7. Scrum框架中需要监控和控制的两个主要项目是每日Scrum和sprint回顾。
8.因为Scum意味着团队成员在ScrumMaster的指导下作为一个自我指导的团队工作，所以团队合同不应该是必要的。
9．燃尽图显示了冲刺期间每天的累积工作。
10.“疾跑”评审是团队向产品负责人演示在“疾跑”期间完成了什么工作的会议。
第四章
1.机会就是改善组织的机会。指令是由管理层、政府或一些外部影响强加的新要求。
2．一个组织应该总是先完成高优先级的项目，即使低优先级或中优先级的项目可以在更短的时间内完成
3．如果财务价值是项目选择的关键标准，组织应该只考虑NPV为正的项目。
4.ROI总是一个百分比。它可以是积极的，也可以是消极的。
5.甘特图与项目管理计划不同。
6.变更请求在项目中很常见，并且以许多不同的形式出现。它们可以是口头的或书面的，正式的或非正式的
7.项目管理计划的进度部分列出了完成关键可交付成果的计划日期。
8.技术过程部分描述了项目可能使用的特定方法，并解释了如何记录信息。
9.战略规划包括通过分析优势和劣势、研究机会和威胁、预测未来趋势以及预测对新产品和服务的需求来确定长期目标。
10.SWOT分析包括分析公司的优势、劣势、机会和威胁，并用于帮助战略规划。
11.变更控制委员会是一组正式的负责批准或拒绝项目变更的人员。
第五章
1．工作包是WBS最低级别的任务。它表示项目经理监视和控制的工作级别。
2.思维导图可以让人们以非线性的形式写下甚至画出想法的图片。
3．即使项目范围定义得很好，许多IT项目也会遭受范围蔓延——项目范围越来越大的趋势。许多IT项目由于范围渐变而失败。
4．范围指的是创建项目产品所涉及的所有工作，以及用于创建产品的过程。
5．需求管理计划记录了如何分析、记录和管理项目需求。
6．要使用自顶向下的方法，从项目中最大的项开始，并将它们分解为下级项。自顶向下的方法最适合那些具有丰富的技术洞察力和宏观视角的项目经理。
7.一个n)工作分解结构是一个项目中涉及的工作的面向交付的分组，它定义了项目的总体范围。
8.差异是计划和实际表现之间的差异。
9.原型设计包括开发系统的工作副本或系统的某些方面。
第六章
1．定义项目活动之后，项目时间管理的下一步是排序它们或者确定它们的依赖关系。
2． 络图表示了完成项目必须进行的活动。并不是WBS上的每个项目都需要显示在 络图上;只需要显示具有依赖关系的活动。
3．通过 络图的向后传递确定了每个活动的晚开始和晚结束日期。相反，向前传递确定每个活动的早开始和早结束日期。
4．甘特图通过以日历的形式列出项目活动及其相应的开始和完成日期，为显示项目进度信息提供了一种标准格式。在甘特图中，黑色菱形符 代表里程碑。
5．项目时间管理的最后一个过程是对进度的控制，进度控制与范围控制一样，是项目集成管理下集成变更控制过程的一部分。
6. start-to-start依赖关系是一种关系，在这种关系中，“from”活动不能启动，直到“to”活动或后续活动启动。
7.一种可以帮助项目经理做出进度权衡的技术是确定每个项目活动的空闲空闲时间和总空闲时间。自由松弛或自由浮动是指一项活动可以被延迟的时间，而不会延迟任何紧接着的活动的提前开始日期。
8．帕金森氏定律指出，工作会扩展到所允许的时间。
9. (n) 络图是项目活动及其顺序之间逻辑关系的示意性显示。
10.(n)跟踪甘特图比较计划的和实际的项目进度信息。
11.追踪甘特图上的白色菱形表示一个(n)滑过的里程碑。
第七章
1．现金流量分析是确定项目预计的年度成本和收益以及由此产生的年度现金流量的一种方法。项目经理必须进行现金流分析，以确定净现值。
2．管理储备允许未来不可预测的情况。例如，如果一个项目经理生病了两周，或者一个重要的供应商停业了，那么可以留出管理准备金来支付由此产生的成本。
3．类似的估计需要大量的专家判断，而且通常比其他技术的成本更低。然而，它也不太准确。
4.．项目成本管理包括确保项目团队在批准的预算范围内完成项目所需的过程。项目经理必须确保他们的项目有很好的定义，有准确的时间和成本估计，并有一个他们参与批准的现实的预算。
5．间接成本与项目的产品或服务不直接相关，但与执行项目间接相关。
6．项目成本管理的第一步是计划如何在项目的整个生命周期中管理成本。项目经理和其他涉众使用专家判断、分析技术和会议来制定成本管理计划。
7.实际费用超过估计的额外百分比或美元金额称为(n)超支。
8.一个(n)成本基线是一个时间阶段的预算，项目经理使用它来衡量和监测成本绩效。
9.挣值管理是一种集成范围、时间和成本数据的项目性能度量技术。
第八章:
1.可靠性是指产品或服务在正常情况下能够达到预期效果的能力。
⒉．测试需要在系统开发生命周期的几乎每个阶段中完成，而不仅仅是在组织交付产品或将产品移交给客户之前。
3.符合要求意味着项目的过程和产品符合书面规范。例如，如果项目范围声明要求交付10O台具有特定处理器和内存的计算机，您可以很容易地检查是否交付了合适的计算机。
4．公制是度量的标准。常见的度量标准包括产品的失败率、商品和服务的可用性以及客户满意度评级。
5．实验设计是一种技术，它有助于识别哪些变量对过程的总体结果影响最大。理解哪些变量影响结果是质量计划的一个非常重要的部分。
6．功能是系统执行其预期功能的程度。特性是系统吸引用户的特殊特性。明确系统必须执行哪些功能和特性，以及哪些功能和特性是可选的，这一点很重要。
7．标杆管理通过将特定的项目实践或产品特性与执行组织内外的其他项目或产品的特性进行比较，从而产生质量改进的想法。
8．用户验收测试是终端用户在接受交付的系统之前进行的独立测试。它关注的是系统对组织的业务适合度，而不是技术问题。
9.因果关系图将质量问题的投诉追溯至负责的生产操作。
10. Watts S. Humphrey将(n软件缺陷定义为在程序交付之前必须更改的任何东西。
11、改善(Kaizen)是日本现代质量管理的方法，它依赖于持续的小改进，涉及组织中从最高管理层到最低级别员工的每个人。
第九章:
1．除了使用RAM来分配详细的工作活动之外，您还可以使用它来定义项目中的一般角色和职责。这种类型的RAM可以将涉众包括在项目中。
2．那些加班只是为了得到额外的 酬或因为自己的工作或计划不好而加班的人不应该得到奖励
3．强制力包括使用惩罚、威胁或其他消极手段让人们去做他们不想做的事情。例如，一个项目经理可以威胁解雇工人或分包商，试图让他们改变自己的行为。
4．磨砺锯子是自我更新的过程。
5．RAM(责任分配矩阵)将工作分配给负责和执行的组织、团队或个人，这取决于所需的详细程度。
6．影响人们工作方式和工作效果的心理 会问题包括动机、影响力和权力以及效率。
7．资源均衡是一种通过延迟任务来解决资源冲突的技术。它是一种 络分析形式，其中资源管理关注驱动调度决策(开始和完成日期)。资源均衡的主要目的是创建一个更平滑的资源使用分布。
第十章:
1.为了项目的成功，每个项目团队成员都需要这两种类型的技能，并需要通过正规教育和在职培训不断地发展这些技能。
2．沟通的一个重要方面是参与项目的人数。随着数量的增加，沟通的复杂性也在增加，因为人们可以通过更多的渠道或途径进行沟通。随着团队规模的增加，沟通变得更加复杂。
3．博客是 络上的日志，允许用户写条目、回复另一个帖子的评论、创建链接、上传图片和对日志条目发表评论。
4．会议记录应该简短，重点关注会议中的关键决定和行动项目。
5．状态 告描述了项目在特定时间点所处的位置。根据涉众的需要，状态 告可以采用不同的格式。
6．如果一个团队的不同成员之间有10个沟通渠道，那么可以通过计算沟通渠道的公式推导出该团队有5个成员。
7．交互式交流发生在两个或更多的人通过会议、电话或视频会议交换信息的时候。
8．提高组织的沟通能力需要改变组织的文化，这需要大量的时间、努力和耐心。
1.详细说明项目管理生命周期过程strong>
项目管理生命周期是一系列对实现项目目标至关重要的活动/任务。这有助于结构化工作，并将其简化为一系列合乎逻辑和可管理的步骤。项目管理生命周期包括以下四个简单阶段:
初始化
这是项目生命周期中的第一步，也是最重要的一步，在这里定义项目的初始范围并提交资源。这个过程组确保了项目的成功。
规划
在这个过程组中，会为项目记录适当的细节，以计划时间、成本和资源。它评估所需的工作并有效地管理风险。
执行
这个过程组由用于完成项目管理计划中定义的工作的过程组成。它是关于实现项目目标的。它还包括跟踪、审查和规范项目的性能。此外，您需要快速识别潜在的问题并采取纠正措施。
关闭
这个过程组是项目管理的重要组成部分，完成完成所有项目活动。这意味着完成所有过程组的所有活动，解散项目团队，并使用项目结束 告与客户签署项目。
2.项目经理应该具备的最重要的技能是什么strong>
项目经理必须具备的最重要的技能是:
沟通
领导
团队管理
谈判力量
个人组织
风险管理
3.作为一个新的项目经理，你将如何开始你的工作呢strong>
当你开始作为项目经理的工作时，你首先需要注意的是:
听，观察和学习
了解客户的需求
了解你的团队和他们的个性
抓住机会学习一些新技能
帮助解决工作场所的问题
努力掌握公司拥有的工具
4.您在项目中可能遇到的主要风险类型是什么strong>
项目中遇到的主要风险有:
·成本风险
·进度风险
·性能风险
·资源风险
·技术风险
·市场风险
·法律风险
·战略风险
·治理风险
·操作风险
·外部风险
5.为什么项目经理需要积极主动strong>
积极主动的管理者有更高的机会发现风险并实施解决方案，以便将风险最小化。积极主动，让他们对自己的项目任务和资源有更多的控制权。他们可以更好地跟踪所有任务和问题，以实现小的改变和改进，以提高生产率和效率。经常为开发人员组织会议，讨论他们的问题，头脑风暴解决方案，分享最佳实践等。将每周实际花费在任务上的成本和时间与计划的数字进行比较。
6.为你的团队解释你所遵循的整个组建团队的过程。
团队的发展阶段一般包括:
形成:在这一阶段，整个团队第一次团结在一起，重点是在团队中建立关系，明确项目的使命或愿景。
风暴式:在这个阶段，团队成员会更容易与团队分享他们的观点，并且团队内部可能会发生冲突。
规范:在这一阶段，项目团队得到对任务的明确和支持，以继续进行项目。
表演:在这个阶段，团队成员学会信任和接受彼此。每个团队成员都变得能干、自主，能够在没有任何人监督的情况下处理决策过程。
休会:这是团队形成过程的最后阶段，在项目完成后进行。在这个阶段，团队被分解，资源被释放。
7.知识领域是什么，它们在项目中的相关性如何strong>
知识领域是对有效的项目管理至关重要的核心技术主题。所有49个过程都是这些知识领域的主要组成部分，在这些知识领域中，它们根据其共性进行了分组。下面我列出了项目管理框架的10个知识领域:
1．项目集成管理
2.项目范围管理
3．项目进度管理
4.项目成本管理
5．项目质量管理
6.项目资源管理
7．项目沟通管理
8.项目风险管理
9.项目采购管理
10.项目干系人管理
8.项目管理框架中的过程和过程组是什么strong>
项目管理框架中的流程是完成成功完成项目所涉及的任务的一种已定义的方法。这些流程定义了要采取的操作及其顺序。在项目管理框架中，大约有49个过程嵌入在不同的过程组中。过程组是在项目的各个阶段都适用的过程的集合。
有5个过程组，其中有10个知识领域和49个过程被映射到其中。这五个进程组是:
1．初始化
2．规划
3．执行
4．监测与控制、
5．关闭
9.项目经理应该具备的最重要的技能是什么strong>
项目经理必须具备的最重要的技能是:
1．沟通
2.领导
3．团队管理
4.谈判力量
5．个人组织
6．风险管理
10.假设，我们的任务是在供应商A和供应商b之间做出选择。供应商A的成功概率为55%，影响为70000美元，而对失败没有影响。同样地，供应商B的成功概率为75%，其收益为55000美元，但对失败却没有影响。基于这些信息，你将如何选择供应商p>
简单的答案是—―使用决策树分析。因此，基于这个问题，如果我要创建一个决策树，它将如下所示:
因此，这里:供应商A的EMV: = 70000 *55% = 38,500EM为供应商B= 55000*75% = 41,250
现在，你知道每个供应商的EMN。因此，更明智的选择是选择供应商B，因为选择供应商B的期望货币价值大于供应商A。
示例2:
对供应商:
故障EMV = 1000* 30%= 300
成功的EMV = 6000*70%= 4200
供应商A的总EMV = $ 4500 /-
供应商B:
故障EMV = -1200*40%=-480
成功的EMV = 7500*60%= 4500
供应商B的总EMV = $ 4,020/-
所以，基于整体EMV，供应商A是更好的选择……
11.下表信息如下:
1.绘制 络图
2.列出 络路径
3.确定关键路径
4.确定每个活动的浮动
5.完成这个项目的最短时间是多少时间p>
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