• 记录软件产品的演化过程
• 得到精确的产品配置
• 最终保证软件产品的完整性、一致性、追朔性、可控性

• 仓库
• 调度

• 版本管理
• 变更管理
• 其他

软件配置项

（SCI）

• SCI:software configration item
• 受控于软件配置管理的款项
• 配置项是工作产品集，包括程序、文档和数据
• 配置是一组有共同目的的中间软件产品，每一个产品称为配置项

• 基线提供了软件生存期中各个开发阶段的一个特定点
• 基线标志开发过程一个阶段的结束和里程碑
• 基线修改需要按照正式的程序执行

软件配置控制委员会

(SCCB)

• 评估变更
• 批准变更申请
• 在生存期内规范变更申请流程
• 对变更进行反馈
• 与项目管理层沟通

• 将软件项目中需要进行控制的部分拆分成SCI（软件配置项）
• 建立唯一的标识
• 建立相互间的对应关系，进行系统的跟踪和版本控制. 

建立配置项的对应关系，以便于进行跟踪和版本控制，实现数字化管理

建立配置管理库

• 软件配置管理库是用来存储所有基线配置项及相关文件的等内容的系统，是在软件产品的整个生存期中建立和维护软件产品完整性的主要手段。
• 版本控制是软件配置管理的核心功能。
• 版本控制的目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生版本丢失或混淆，可以快速、准确查找配置项的任何版本。

基线修改应受到控制，这种变化要经SCCB授权，按程序进行控制并记录基线修改的过程。

基线变更系统（任务：批准变更请求）

• 变更请求（系统外部事件触发）
• 变更评估（验证完整性、正确性、清晰性）
• 变更批准/拒绝（SCCB）
• 变更实现（项目人员）

配置管理过程审计:审计配置管理活动是否遵循已批准的软件配置管理方针和规程

基线审计:保证基线化软件工作产品的完整性和一致性

配置管理计划大纲:

• 人员职责（确定SCCB等）
• 配置项定义
• 基线定义
• 版本控制
• 定义变更控制系统

配置管理三要素：

人、范围、工具

职能型

（最普遍的项目组织形式）

（以部门为主体）

适用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目。

优点：

• 可以充分发挥职能部门的资源集中优势
• 部门的专家可以同时为部门内不同项目使用
• 便于相互交流 , 相互支援
• 可以随时增派人员
• 可以将项目和本部门的职能工作融为一体

缺点：

• 项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标
• 资源平衡会出现问题
• 权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作
• 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利

项目型

（按照项目设置）

适用于开拓型等风险比较大的项目或进度、成本、质量等指标有严格要求的项目，不适合人才匮乏或小规模的企业。

优点：

• 项目经理对项目可以负全责
• 项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行
• 避免多重领导
• 组织结构简单，交流简单,快速

缺点：

• 资源不能共享
• 各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻
• 对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感
• 项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流

适用于管理规范、分工明确的公司或者跨职能部门的项目。

优点：

• 专职的项目经理负责整个项目 , 以项目为中心,
• 公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源
• 即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻
• 项目成员的顾虑减少了

缺点：

• 容易引起职能经理和项目经理权力的冲突
• 资源共享也能引起项目之间的冲突

责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具。

责任分配矩阵展示项目人员角色

组织分解结构OBS与责任分配矩阵RAM（明确工作职责和执行单位）

当前参与程度C

所需参与程度D

• 及时性
• 准确性
• 完整性
• 可理解性

• 书面沟通和口头沟通
• 语言沟通和非语言沟通
• 正式沟通和非正式沟通
• 单向沟通和双向沟通
• 络沟通

当项目有20个人时，项目得沟通渠道最多有多少种p>

n=20，n(n-1)/2=20*(20-1)/2=190种

• 一个事件
• 事件发生的概率
• 事件的影响

预测角度：

• 已知风险
• 可预测风险
• 不可预测风险

范围角度：

商业风险、管理风险、人员风险、技术风险、开发环境风险、客户风险、过程风险、产品规模风险等。

风险识别是试图通过系统化地确定对项目计划的威胁，识别已知和可预测的风险。

风险识别方法：

• 德尔菲方法（专家调查法）
• 头脑风暴法
• 情景分析法
• 利用风险条目检查表

利用风险条目检查表

• 利用检查表作为风险识别的工具
• 根据列表中的条目识别风险
• 集中识别常见的类型中的已知和可预测的风险

对风险事件发生概率的评估，对项目风险影响的评估，给出项目风险排序。

方法：

• 定性风险评估
• 定量风险评估

针对风险分析的结果，为提高实现项目目标的机会，降低风险的负面影响而制定风险应对策略和应对措施的过程，即制定一定的行动和策略来对付、减少、以至于消灭风险事件造成的影响

主要策略：

• 任命风险管理负责人
• 实施和跟踪风险管理计划
• 确保针对风险策略正在合理使用
• 监视剩余的风险和识别新的风险

定性风险评估

（定性评估风险概率及后果）

方法：

• 盈亏平衡分析
• 模拟
• 决策树分析

决策树分析：

• 决策树分析是一种图表分析方法
• 提供项目所有可供选择的行动方案，行动方案之间的关系，行动方案的后果以及发生的概率
• 提供选择一个最佳的方案的依据
• 决策树以便于决策者理解的、能说明不同决策间和相关偶发事件之间的相互作用的图表表达。
• 决策树的分支或代表决策或代表偶发事件。它采用逐级逼近的计算方法，从出发点开始不断产生分支以表示所分析问题的各种发展可能性，并以各分支的损益期望值中最大者（如求极小，则为最小者）作为选择的依据。

决策树分析与EMV (损益期望值)

• EMV (损益期望值)是决策树的一种计算值
• 根据结果、发生的概率计算出一种期望的损益
• 如果实施项目EMV值大于不实施项目的EMV值（不实施EMV=0），则实施该项目。

合同是具有法律效力的协议

• 范围(S)
• 质量(Q)
• 进度(T)
• 成本(C)

C=F(S,Q,T)

• S与C成一定正比关系
• Q与C成一定的正比关系
• T与C成一定的反比关系

• 组建
• 磨合
• 规范
• 执行

• 岗前培训
• 岗上培训

• 授权
• 制定绩效考评
• 给予适当的奖励与激励

• 短期
• 片断式
• 针对性强
• 见效快

自我实现

自尊（承认）

会（联系）

安全（安全）

生理的

激励因素（内在因素）：

• 成就感
• 责任感
• 晋升
• 被赏识、认可

保健因素（外在因素）

• 工作环境
• 薪金
• 工作关系
• 安全等

麦克勒格的 X－理论

（被动型，生理和安全）

麦克勒格的 Y－理论

（主动性，自尊和自我实现

• 人们情况不同、处理方法不同
• 组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应
• 组织机构和管理层次的划分、职工培训和工作分配、工作 酬和控制程度等, 不能千篇一律;
• 当一个目标达到后,应激起员工的胜任感,使他们为达到新的、更高的目标而努力。

• 企业对员工实行长期或终身雇佣制度
• 注意员工培训,
• 注意对人的经验和潜在能力进行诱导
• 企业决策采取集体研究和个人负责的方式
• 让职工多参与管理。

人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果

• 相信他们的努力很可能会产生成功的结果
• 他们也相信自己会因为成功得到相应的回

• 项目 站
• 邮件往来
• QQ群
• 配置管理系统

• 定期评审   例如：周例会、每日站立会议
• 事件评审   例如，突发事件评审
• 阶段评审   例如：里程碑评审，冲刺复审会议

• 讨论
• 聊天
• 聚会

• 对采购对象的检验和验收过程
• 违约事件处理过程

• 合同执行跟踪管理过程
• 合同修改过程
• 违约事件处理过程
• 产品提交过程
• 产品维护过程

• 合同准备
• 合同签署
• 合同管理
• 合同终止

• 项目计划中确定的可交付成果已经出现，项目的目标已经成功实现
• 由于相关原因,项目无法继续进行,例如 项目已经不具备实用价值 项目无竞争力，难以生存

• 达到项目的完工标准或退出标准
• 完成项目合同协议
• 完成项目信息 告

• 项目验收
• 合同终止
• 项目最后评审
• 项目总结 告

• 项目最后评审
• 项目总结