为什么计划软件不好卖？

昨日参与了一个TOP品牌供应链计划软件的学习，讨论客户需求与售前方案。不过，从过程中，我感觉到还没有一套有效的销售策略。虽然客户需求越来越多，但是成单难度还是很大。我试着分析一下原因，抛砖引玉，共同促进。

客户提出了对于计划软件的需求，无外乎两个方面存在问题：

一是结果不好：结果不好，表现在三个方面：交付不高、库存大、效率低。效率就是指生产插单、采购急单、物流紧急运输等；计划做的不好，这三个方面都不好。

二是：结果不好的直接表现：产销冲突严重，销售太强势：导致插单急单，预测做不准还不承担库存责任；突然变需求怪后端交付不了；销售做预测不认真，计划端想要努力也无用（因为预测源头就不准啊）；老板又希望解决计划问题，所以供应链总监只好硬着头皮找外部资源来协助。

就个人理解，产销冲突是永恒的，大多数企业都存在这样的问题，只不过很多企业还没有形成项目需求，没有立项要找外部资源来解决。

从TOP计划软件解决方案的角度，现有解决方案的特长和优势是：可以解决预测层层上 收集的难题、可以提供各种预测模型，可以针对促销事件进行预测，可以提高预测准确率（是否有了模型就真能提高个人认为也不一定，只有一点可以肯定，都是不准的），可以形成共识需求预测。

可以支持端到端计划业务，可以采用模型进行库存控制，可以支持四步法S&OP，可以进行多种计划方案的优化对比，可以基于计划做未来的财务预算，可以机器学习优化短期预测与调拨等。

显然，解决方案的优势 与 客户想要解决的问题 似乎有一个鸿沟。一部分客户从解决方案看不出如何解决自己问题的，渐渐就不会有声音了。还有一部分客户自己已经决定要推进：于是就会提出具体的需求，如信息如何上 、库存怎么控制，如何做主计划，分解为物料需求计划和生产计划。

对第一部分客户，如果没有可以解决他关心问题的方案，要唤醒比较难。

对第二部分客户，即使满足了客户的需求，就我判断，也可能会存在下一步推进的难题。为什么呢？

因为对于计划软件来说，功能不等于给客户带来价值。这一点与业务执行软件不同，业务执行软件有一个功能就有一份价值：比如对于采购，能够做在线招标，对于控制成本就是有用的；能够和供应商进行采购计划传输与答复，对于交期控制就是有价值的。

但是对于计划来说：能够做共识预测、能够做库存控制模型，能够机器学习，一个功能如果不在最终结果上体现出来，这些功能就是无意义的。结果就是三个方面：交付、库存与效率，这三个方面同时变好，同时变差。计划结果的优化，都不是单点改进的结果，都是体系优化的结果。单一点优化从操作层面看是有改进的，但是对于结果未必有效。

如果方案不能说明 方案如何导致最终结果（交付、库存、效率）的优化，客户是很难下单的。

就个人的理解：系统支撑的计划 与 客户的手工excel的计划； 由于处理能力、采用模型、数据一致性等因素，计划体系一定是要做结构性变化的。所以不能把企业现在手工计划的流程与逻辑搬到系统里面。如果这样，那如何保证新计划体系能够带来结果指标的优化呢？那上系统还有什么意义呢？所以客户提出的需求，未必一定是正确的业务。客户对于产销计划，也是小白，远远不是专家。

所以问题的关键还是帮助客户建立更优化的计划模式：新模式不仅要优化计划业务逻辑，包括计划时长周期调整，锁定期，长短周期的协调，一些库存控制模型应用，还包括计划部门与各个业务部门职能关系，考核指标等。

尤其要清晰解释，为什么新的体系能够实现优化，新体系下各个部门是如何协作的，如何破解产销冲突的（产销冲突不过是一种业务场景，要解释清楚新计划体系是如何应对这种业务场景的）。如果计划体系是有效的，客户任何的问题都可以得到满意的答复。

所以计划软件销售的关键是要帮助客户设计未来的计划业务模式，要能够引领客户做计划业务的优化。而帮助客户建立更优化的计划模式，实际也是回归基本面，减少客户的非正常需求，对于快速实施也有好处。

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