如果不是10年前，上海市第十人民医院（下称上海十院）时任院长的一句“你还可以尝试做更多的事情”，上海公立医院转型探索道路上将少了侯冷晨的身影。
10年间，上海医疗机构一路经历从扩张规模向追求质量和效益转变，探索设立现代医院管理制度，医保支付方式改革等，风起云涌。
10年间，临床出身的侯冷晨转身为门诊办公室主任，后到医保部门挂职，再到担任医务处处长，职业生涯波澜起伏。
上天在每个个体的基因中嵌入了独特的使命密码。将其激活，个人终将实现自己的价值。
上海市第十人民医院医务处长 侯冷晨
从“不安分”的医生到医务处长
11月初的上海已经流露冬天的痕迹，明媚的阳光挡不住清冷的寒意。见到侯冷晨是在位于康定路2 的上海申康医院发展中心会议厅。
临近采访开始，侯冷晨仍在线上处理上海十院医务处的事务，电话和微信响个不停。这是他当前日常工作的常态。
10年前，侯冷晨的状态并非如此。
临床专业出身的侯冷晨曾是一名麻醉医生。每天，他要做的是为自己负责的手术患者实施麻醉，患者手术结束被推出手术室安全返回病房时，自己的工作就告一段落。除了手术医生和护士，他不需要和太多的人交涉。每天工作结束后洗澡下班，似乎不用再操什么太多心。
然而，基因中的“不安分”因子还会不时躁动。
28岁那年，作为医院团委副书记，侯冷晨加入上海市共青团援滇支志愿者服务队，赴云南迪庆进行为期半年的医疗援建。
和当地藏族及其他少数民族同胞的近距离接触，让侯冷晨明白“还有不一样的世界，及不同状态的生活。”活动结束后，侯冷晨被院领导们注意到，并被调到门诊办公室担任主任。
门办的基础工作之一是处理患者投诉，让他开始从管理者的角度思考医生和患者关系。恰逢十院门诊楼中心改造，内部流程和学科布局升级，侯冷晨负责的日间手术中心流程再造、门诊多途径分时预约、一站式自助机挂 收费、门诊客服团队打造等创新性改善服务项目，均受到了患者和临床医护人员的好评，更让他体会到了管理所创造的价值。
两年后，侯冷晨被借调去上海市人 局医保部门挂职。对国家和市级医保层面对规范医疗行为和守好“老百姓看病钱袋子”高度重视的了解，给了他更为宽广的视野。工作内容在变，侯冷晨选择从医的初心和价值观没有改变，他一直在思考如何更好地为患者服务，减轻患者的痛苦和负担。十院的抗生素合理使用移动端审批、医保宣传月等活动中处处可见他的身影。
挂职结束后，侯冷晨被调到上海十院一个核心的部门——医务处。
侯冷晨说，自己从上学的时候就在班里比较“活跃”，喜欢富有挑战性的事情，也比较爱操心。然而，在医务处长的岗位上，他还是时常感受到“操心难”的苦。
医政管理很容易成为一个“挑刺儿”的职业，要面临各种不理解、矛盾、冲突。不仅要处理医患纠纷等各种杂事，又要保障十八项医疗核心制度的落实，不但要协调临床科室之间的事务，还要牵头协调其他职能部门之间一起满足临床需求，现在还多了要谋划学科发展，行风建设以及临床研究等，工作的强度和挑战不言而喻。
埋头是干不完的事情，侯冷晨却不忘时常抬头看路。
领悟做一名好“传手和帮手”的心法
几年前，公立医院面临着从规模效益向精益管理转变，医务处长们在一起时的热门话题也逐渐从医疗纠纷处理、质量体系建设，变成了手术级别、病种难度、平均住院日、药占比、耗占比……
如今，医院面临国家层面建立现代医院管理制度、三级公立医院绩效考核、医保战略性购买、医保支付方式改革等新形势。医务处作为政令上传下达的一个“枢纽”部门，也是医生和患者左右互通的一个“互联”角色，自然也面临新的课题。
上海十院是一家历史悠久的百年老院，2020年将迎来110周年院庆。近年来，得益于上海市政府卫生行政部门的领导、申康医院发展中心办医主体的管理，经过医院历届党政领导正确研判改革新形势，积极探索医院发展，医院在临床诊疗能力以及学科建设上发展迅速。
与此同时，上海市面临着建成亚洲一流的医疗中心城市、建设国家区域医学中心等诸多新题，而上海十院自身建设亦面临临床型医院向临床研究型医院转变的挑战。
层层上级意志如何在一线落地？作为医务处处长的侯冷晨清楚认识到，自己需要做好上层管理者和医护人员之间的“传手”，更需要做好医务人员的“帮手”。
传手不是简单地传递，而是要对指令进行“变换”——创造性翻译。侯冷晨明白，他要将政策吃透，再转换成医护人员能够理解的语言。帮手就是要为他们创造条件，通过“搭平台”和正向激励机制的建立和完善，引导医护人员跟着医院转型发展的“指挥棒”走。
这不是一件容易的事情，要时常去“啃硬骨头”。侯冷晨渐渐总结出很多“心法”。
上海十院医务处团队成员
在大型公立医院，各部门各司其职做好自己部门的事情不难，难在涉及到交叉地带的工作。侯冷晨说，开展一个新的项目，首先要创造和具备硬件条件，然后是对人的行为的管理。管理要讲究艺术，而不是强硬地铺开，同时也要建立好运行机制。这都是医务人员要做的事情。
他举了一个例子。日间手术，对于患者来说节省了时间和费用，益处显而易见，但是让他们接受不是一蹴而就，什么时机、什么模式、什么速度推进都是有“门道”的；同样，对于医生来说，在既要求他们提高效率，又要承担更大的风险的情况下，如何使他们愿意引导患者选择这种方式，也是一道难题。这就需要在模式选择、信息化流程设计和激励机制上都有所体现。
对医院来说，则需要从顶层布局和实施入院前的快速检查、检验等流程上的改变和术后康复的衔接等方面，建立起相关的运行保障机制。如此，方可推动日间手术项目循序渐进地落地。
如此例子还有很多。
找到医政管理工作的两只“臂膀”
侯冷晨渐渐地找到了两只得力的“臂膀”。
一只是绩效的“臂膀”。
上海十院的绩效管理采用的是多元绩效激励模式，由日常绩效、人事绩效、医疗激励、成本控制激励等组成。
医院注重正向激励，并从临床发展能力评价、病种结构、临床路径病种考核、关键疗效指标、临床研究等方面构建激励评价体系，导向医院转型发展。每年均根据医院深化转型发展的年度目标，调整绩效方案。
比如：2017年重点导向外科微创化、内科医技化、日间化、快速外科康复项目、共享床位等；2018年重点激励技术创新、重点关注病种结构与内涵、多学科协作等；2019年聚焦CMI和RW值提升，院内疾病中心化模式和带组医生组内绩效等。
另一只是信息化的“臂膀”。
遵循以问题为导向的思路，在落实十八项核心制度的过程中，针对难点、痛点提出创造性解决方案，上海十院医务处在国内率先打造“医政管理APP”。
上海十院医政管理APP
从2015年开始，医院陆续上线了门诊分时预系统、抗生素手机管理审批系统、移动医生工作站护士/工作站、临床发展能力评价系统、掌上医政APP、人工智能VTE辅助决策系统、带组医师绩效系统、医疗纠纷预警防控系统等，取得了很多管理成效。
还有一个例子值得一提。上海十院作为一家大型综合性三甲医院，高龄患者多、手术量大、肿瘤患者多。以往，医院时有由于肺栓塞、下肢深静脉血栓造成的患者猝死和致残病例发生。
血栓可怕，却并非不可防控。为了最大限度地保障患者安全，上海十院从2015年开始构建“VTE防控体系建设”，并与第三方公司合作研发了“静脉血栓栓塞症智能化预测及辅助诊疗系统”。
该系统对接嵌入医院的医生、护士工作站系统，整合医院内部病历、检查、检验等各信息系统，自动采集VTE的风险关键指标，并实现VTE评估量表、出血风险评估量表的自动化填写，同时开展VTE风险AI评估，实时监控和预测每例患者的VTE发生风险，反馈给医护团队，并推荐个性化防治方案。
系统应用以来，不仅有效降低了VTE的发生率，提高了抢救成功率，还因其智能化深受医护人员的欢迎。
在和同行交流学习的时候，上海十院医政管理信息化平台的搭建一向为同行所称道。
侯冷晨认为，信息化的推进、人工智能在医学领域的应用，离不开临床广大医护人员的支持。信息化是工具，人才是决定性因素。只有当来自一线的需求被正确的解读时，才有可能开发出“功能正确”、“用户满意”的应用软件。
这是他担任医务处长期间总结出的心得。
迎接新的挑战
伴随侯冷晨的讲述，呈现的不仅是鲜活的实战经验，还有毫无保留的医政管理“箴言”。
他再次总结到，医务处的工作千头万绪，但是抓好两点就能纲举目张。
一是做好“院部-临床”医政管理的上下联通，将上级政策、要求落实到临床。
二是做到“临床-患者”医疗服务的左右互通，关心服务好临床医护，让他们能有执业获得感，从而更好服务患者。
如何服务临床医护人员？他说，就是为他们搭建临床型医师（护士）发展的孵化器、助推器，把规则建立好，为他们创造发展的条件。
侯冷晨按照这一平台化的思路开展年轻医生培养的“医匠工程”，开展“带组医生”的临床能力发展支持项目，让处于不同发展阶段的医生有发挥和成长的平台，日益受到临床一线医务人员的欢迎。
医政管理是科学，更是艺术。侯冷晨认为，在与临床科室沟通的时候，应当少一些批评与拒绝，多一些建议与合作，使得双方能围绕围绕促进学科发展的目标进行交流，就能巧妙平稳地解决一些棘手的矛盾。这也是他一点点领悟到的。
人生从来没有白走的路，现在都由过去一步一步铺就。坐在笔者面前的侯冷晨侃侃而谈，俨然一位条清缕析、成熟大气的管理者。
生活对于侯冷晨的挑战还没有结束。接下来，他可能在申康工作，迎接职业生涯新的转折和挑战。
然而，医政管理这几年工作带给他的“烙印”与经验，将伴随他持续前行。
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