苹果 + 上

苹果+

根据硅谷王川 文整理

接着乔布斯，整理苹果

很明显，看书就要看最经典的书，学习就要学习最牛的人。否则必然被很多半吊子所欺骗，走很多弯路，如呆湾的成功学。

尤其是这些牛人的思维模型变现出的企业，是在全世界市场残酷竞争下取得的成功，是被广泛充分证明了的。

我们之所以普通是因为我们接受了太多普通的教育，形成了普通的思维模型。

1、旧思维模型看不懂颠覆性的新事物

黑莓的老总 balsillie 2007 十一月年如是说: “苹果的iphone 虽然很好，但是用起来很麻烦。在触摸屏幕上打个字母都很麻烦，你看不到你打的字母” “iphone 进入的市场，非常拥挤，消费者有很多选择，但是说这是对黑莓的一个彻底颠覆，就夸大了”。 现在回头看，他的逻辑最大的几个漏洞是什么？

2、思维模型落伍

2006年，palm pilot ceo, ed colliga 老师，当听说 iphone 快要出来的谣言时，说到，”我们挣扎了学习了好几年，才弄明白如何制造一个不错的电话机，这些造pc 的家伙 (指苹果) 不可能走进来一下子就弄明白”。

问题: 1. 为什么 colliga 老师挣扎了好多年才(以为他自己)弄明白，而苹果一下子就把 iphone 给做好了？ 2. 现在在哪些还有那些像 colliga 老师一样的人，对某种颠覆性的产品嗤之以鼻 ，会重复他的错误 ?

【对颠覆性新事物要保持敬畏心，及时去搜集信息，把握机会】

3、没有互联 +，工业4.0是无源之水

德国公司在互联 行业有什么独树一帜的创新吗? 我有个直觉，所谓的德国工业 4.0， 当面临互联 和新能源技术革命时，可能最终不堪一击，突然垮下来。就像当年日本的家电业一样。欢迎拍砖。

现在普通人完全不懂，奔驰宝马在未来五年内，将面临来自特斯拉的巨大冲击。就像诺基亚面对苹果的 iphone 一样。

【2015年的预测，这个趋势是明显的，但没那么快】

4、方向至关重要

intel 过去十年最大的失误是2006年把用 arm 架构的 xscale 以六亿美元卖给marvell. 当时 arm 的芯片一个就三十美元，即使卖几百万个，相对于上亿的研发和生产费用也微不足道。

经历过十年来 palm treo, compact pocketpc 等失败的产品，intel 2006年当时不相信苹果的 iphone 可以做大，不相信 arm 芯片的潜力，因此错失移动芯片的大市场。这个错误的代价: 2013和2014年两年，intel 移动部门亏损七十亿美元，为了补贴便宜的安卓tablet 使用intel 的芯片。

【看未来的能力是掌舵者最重要的能力】

5、大了就僵了

英特尔前老总 paul otellini 反思为什么失去了移动芯片的市场，他说在 iphone 出来之前苹果要求英特尔给他们提供芯片，但是苹果在价格要求上非常坚决。英特尔当时估算这个价格会低于它的成本，最终拒绝了。回头看，英特尔对于成本的预测是错误的，而移动芯片的规模则是他们预测的 100倍。 旁观者评论说，英特尔习惯了在 cpu 市场的垄断和巨额利润，其生产线在架构上无法迅速调整，去生产低利润率的移动芯片。由奢入俭难!

【再牛的人对未来巨变也很难看清楚】

6、看到未来有几人？

【别迷信“权威”，一样不靠谱】

7、老大不是浪得虚名

投资的矛盾之九：在这个通讯费用和迟滞接近于零，物流费用不断下降的世界，赢者通吃的现象只会越来越极端。苹果手机只有全世界的12%的份额，但是拥有市场100%的利润。（其它手机厂商总体亏钱）。

微软八十年代中期成为桌面软件老大之后，其它挑战者包括 Mac, IBM OS/2 纵使投入巨资，再也无力回天。

人们的直觉，天真地认为，如果他们简单模仿市场老大的策略，做一个类似的产品或者服务，只要价格更便宜，功能更好更多，他们可以取代市场老大。他们往往过早地卖掉市场老大的股票，浪费大量资金在看上去便宜的挑战者上。实际操作上这很难成功。

市场老大的规模效应，和产业链生态圈上的积蓄底蕴，比直觉看到的要深厚的多。

最有效的干掉市场老大的方法是走一条完全不同的路。

苹果不在桌面pc 上和微软较劲，转向移动平台。

1453年土耳其攻陷君士坦丁堡，控制亚欧贸易路线后， 西欧国家转向大海，在非洲/美洲开拓了更广阔的天地。

实际上，当你走了一条完全不同的路，在新的市场成为老大后，回头看老市场的老大，可能会从无力和他直接竞争的挫折感，变成一种懒得搭理他的/不屑一顾的感觉。

【没有相应的思维模型，人们很难拥有看懂老大的视角】

8、持续学习的人极少

“历史的看，火箭发射技术的发展，对成本不是特别敏感。一个典型的火箭发射器，是政府采购合同的产物，市场竞争态势比较复杂，通常会有很大部分发射生意已经被套牢了 (比如欧洲的亚丽安，和美国的 ula ). 发射市场有一定的价格竞争，但一直到最近，都不是很激烈。因此大部分火箭发射公司，追寻各种时髦，犯下多种错误，但通常不是很执着的追求实效。

从竞争对手的角度看，spacex 价格会不断降低这件事本身并不可怕。大家都知道航天工业存在很多浪费。真正可怕的是，spacex 三个月做的事，别的公司要三年。这意味着，每一年下来， spacex 的领先在加大。

别的公司有可能最终变得更加灵活，但是这要求公司结构的巨大改变，和管理层世界观的改变。这很少发生。”

思维框架形成定势后，再要改变，是最困难的。这和年龄大小无关。//@潜伏在欧洲:最后一句话感觉是多年前苹果对诺基亚说的。

【思维框架的改变极难，需要长期持续学习迭代】

9、软件的边际成本随着销量无限递减到零，以及兼容不断迭代的特征导致苹果输了

11/ 苹果电脑因为远比 IBM PC 价格贵，八十年代的市场份额从来没有超过 15%。微软作为 PC 上的操作系统，被乔布斯怒斥为没有品味，window 95 还不如苹果 1989年的产品方便好用.

12/ 但这不重要。视窗的巨大用户群，与各种第三方应用的兼容性，形成良性循环，确保其长期一家独大. 操作系统的市场，苹果输了。

【软件的特征导致垄断】

10、互联 时代，用户数是最重要指标

历史经验是，对于软件平台，用户数差距很大的时候，简单的局部技术优势无法让落后者超越领先者，除非是苹果的 iphone 相对于 blackberry, nokia 的范式转移, paradigm shift.

【软件的特征就是用户数足够大，成本可以趋近于零】

11、新范式超越认知

通常一个新的范式 paradigm 出现，要全面理解其内涵和潜力，需要深刻理解它后面的五个，十个，甚至更多的相关的概念。这是要花时间，花功夫的。假设有五个相关概念需要理解，理解认同每个概念的几率是 25%，那么真正看懂一个新范式的概率只有千分之一.

比如苹果替代超越 iphone, nokia.要认同这个范式需要理解这么几个东西：
第一，iphone 是一个可以开发很多新的，前所未有的应用的软件平台
第二，没有键盘也没有关系，用户很快就会适应
第三，六百多美元的价格，也没有关系，因为这么多有用的功能，用户很快会认识到，和普通功能机相比，物超所值。
第四，竞争者根本没有意识到自己的差距在哪里，只是东施效颦的做些表面文章，像 blackberry 一直坚持自己的以 email 为核心的定位，而没有理解游戏规则变了。所以实际上很难真正抵挡新的范式
等等。。

所以指望多数人一开始就理解认同，统计概率上，是不可能的。试图说服不信的人马上认同理解，也是不可能的， 浪费时间的.

It’s a mathematical certainty（这是数学上的必然）.

【对于新范式只要比大多数人更早理解并跟上就足够了】

12、股神只跨一英尺栏是智慧

巴菲特不是创造者和发明家，所以他对于新科技趋势的观点，价值有限。当然他的优点是知道自己的边界在哪里，把边界以内的事做到极致。他最大的本事，是通过自己的保险公司，耐心把那些胡乱资产配置的赌徒的钱，慢慢转到自己的口袋里了。

不是指早期风险投资。在相对成熟的高科技公司中，除了苹果以外，老巴在科技公司的投资上基本无建树。不投微软，亚马逊， 脸书等等。剩下唯一的重仓 IBM 业绩不佳。这毕竟不是他的强项。//@何伟坚_火炬男:他不搞风险投资的

【牛B如股神能力圈也是有限的，对于顶级的高科技产业接连错失依然可以笑傲股市，说明能力圈小妹关系，但要坚守能力圈】

13、不是一个维度，鸡同鸭讲

昨天特斯拉季度 告电话会议上，出现一个情况，CEO 马斯克拒绝回答分析师 Toni Sacconaghi 的关于未来融资需求的问题，并蔑称其为“枯燥的傻 X 问题” （ Boring bonehead question). 具体细节可以看下面连接里的文章

中年男人何苦要为难中年男人

笔者这里无意为马斯克对分析师的粗鲁态度辩护。

但每一个插曲背后又有更多的故事。同样这个分析师，Toni Sacconaghi, 2010年十月和当时苹果总裁乔布斯在电话会议上有这样一段对话：

Toni Sacconaghi:

Steve, 在你说的市场从非智能机到智能机的迁移过程中，如果市场开始朝稍微低端一点的智能机移动，如果市场开始迁移到非常低的价格点，然后你觉得你无法在这个价格点做出一个合适的产品，你会在这种情况下丢失市场份额。这种理解是否正确？

Steve Jobs:

你看问题的（角度）是错误的。你的（角度）是在一个碎片化的世界里做硬件的人。你观察的角度是一个硬件厂商，既不了解软件，也不去把它作为一个整合的产品思考，然后就假设软件会自然而然地工作。

你就坐在哪里想，“我们如何把这个东西弄得更便宜？好吧，那我们把屏幕弄小一点，弄个慢点的处理器，减少一点内存” 然后你就想当然认为软件会自动在你的梦想中的产品上运行。

但那不会发生。

因为那些 app 开发者利用了那些先前有大屏幕，更快处理器和更多功能的（智能机）给他们的客户开发了更好得多的产品。

这个一个很困难的问题，因为它把你又扔回了那个最初先有鸡还是先有蛋的困境，把你关于开发者的所有假设全部改变了。大部分（开发者）不会跟随你，大部分人会说，“对不起，我不会因为你弄了一个便宜五十美元的手机，然后央求我写软件，就跑回去开发一款降级缩水了的应用”。

笔者曾经因为有过错失投资苹果公司的惨痛教训，

王川: 我和苹果公司, 一个不得不说的故事

从这段对话里，总结几个教训：

教训一：多读读知名企业家和分析师的电话会议记录，许多智慧的结晶就在那里等着有心人去发掘。

教训二：单维度单变量思维，会把你带到坑里去。

教训三：只想省钱的人，很难跳出自己现在的坑。

教训四：多维度整合系统性思维，是摆脱困境的好思路。

我突然懂了，为什么 Sacconaghi 先生干了这么多年，还要继续做分析师来谋生。

【认知水平天堑般差距，不在一个level，无法沟通】

14、思维框架落后于时代变化

【不是世界变化快，而是我们的脑袋在原地踏步】

15、迷途知悔，回头是岸

即使是曾因机会主义侥幸发财的人，如果缺乏这样的渠道和一套全面的体系，也同样会因为机会主义而散尽千金。

而拥有这个渠道后，当这个渠道的人数量越多，背景和地区越多元化，在这个渠道的人对客观世界的认知就越接近真相。

有了这个渠道，也许我会十几年前就开始摆脱偏见，重仓布局苹果，谷歌，腾讯或者百度，而且基于对底层商业逻辑的深刻理解，就渐渐对各种无聊的短期波动开始无动于衷。

也许我会十几年前就抽身离开二线城市房产的投机，不再浪费时间和次贷危机重灾区的经济困难的租客纠缠各种鸡毛蒜皮的小事。

也许我就更早地规避各类机会主义的盲动，获得更多的时间去休息和安静地思考， 把时间和资源聚焦在世界上最好的事物上，并更早地进入良性循环。

所以我在 2015年，成立了一个 上讨论投资和创业的俱乐部。经过三年多的运营， 这个 群已经约一百名来自世界各地各行各业的精英。

【把时间和精力放在了最正确的地方，假以时日，美好的东西随之而来】

16、硬件与软件

传统商业逻辑重视所谓硬件为主的实业，忽视顶层的软件体系的建设，然后自我安慰说“我们不玩虚的”，长期沉浸于一种缺乏规模效应的，高边际成本的，低利润率的，容易替代的商业模式里自我陶醉，撞了南墙也不回头。

是的//@李海明-互联 思维:“硬件建立壁垒，软件攫取利润，软硬互动衍进”并不是个很难理解模式（苹果、小米等）。但在实践中，软硬2个思维范式却是博弈的（尤其在一个头脑中）。

说的好！//@x1ang_li: 这里的“软件”是指包括metadata在内的所有的“meta-”。硬件是know-what，软件是know-how；硬件是data，软件是schema；硬件是implementation，软件是architecture；硬件是KPI，软件是员工guideline；硬件是APP，软件是由入口导游的生态；硬件是生产制造，软件是产品营销

【互联 给实体加上了翅膀】

17、看到未来很难

感触之一是，准确的长期预测非常困难，基本不可能。 感触之二是，如果错了，必须马上就改。参与涌现出来的赢家，也远胜于自己瞎折腾。

【跟上趋势，选择和胜出的强者站在一起是最佳策略】

18、前浪的归宿是死在沙滩上

传统文化维护者的挫折感：他们不理解后来者是个全新的范式，还是在老的思维里试图捍卫自己的领地，而始终不得其法。殊不知摧毁对方护城河的最佳手段，是让他的城堡变得无足轻重 irrelevant.//@期待升仙:巴黎汉堡王开的头一个星期比苹果店新品发售还夸张

【让对方的城堡变得无足轻重】

19、学校教育在互联 面前价值很低

信息爆炸似乎将会对美国的高等教育产生两级分化的冲击：少数顶尖的一流大学，仍然竞争激烈，本质上是个零和游戏，是家长和小孩为了装逼/混圈子的重要通道，所以学费还会继续上涨，类似核心一线城市的房地产. 学校为了维护其品牌和稀缺性，会在各种排名游戏中无所不用其极，给家长和小孩洗脑。 大部分二三流学校，尤其是二三线城市的学校，可能面临师资生源不足，财政不断萎缩甚至破产的威胁。苹果的一半美国雇员没有大学学历，让更多人质疑高昂学费换来的大学学历的重要性和必要性。

lambda school 是一个新兴的培养软件工程师的线上教育的学校，不需要先交学费，按照工作后的工资比例提成付费，是对传统线下教育模式的挑战和有益尝试。最终涌现出来的成功线上模式，将不断挤压工业化 会造就的传统高等教育模式的生存空间。

【互联 把一切线下行业重新打造一遍】

20、大公司惯性力量巨大

错误的思维模型一：汽车公司想造电车，就可以造， 只是不屑于造。
正确的思维模型一：汽车公司 （也称为 OEM ) 只控制产业链的 30%左右 （品牌/外形设计/发动机等），其它东西受制于 tier one / tier two supplier （一二级供应商）和原材料供应者. 如果要换成电车，首先需要的是动力电池的供应商，和电动马达的技术能力，这是要叫篮球运动员改行打棒球。现在的 OEM 没有什么优势，最近被韩国的 LG 卡着脖子，疼。

错误的思维模型二：汽车公司也可以写软件，要赶上来很容易。
正确的思维模型二：大部分汽车公司的软件架构被 tier one supplier 如博世所限制， 自己开发软件的空间非常有限。当年大众汽车柴油排放造假事件， 逼着博世帮助他们写躲避柴油排放检测的代码，博世因此事在 2017年二月同意赔偿美国消费者三亿两千万美元。博世还因为帮助克莱斯勒写造假软件而今年一月被判赔偿两千七百万美元。混乱低级的软件架构，导致大部分 OEM 毫无能力进行真正的空中软件更新，更谈不上有价值的应用软件开发。要让一群整天习惯了用算盘和纸笔沟通的人，改学云计算，做梦。

既得利益者的高管，总体心态都是干几年捞一把就走，因此面对任何需要短期牺牲的选择，都会逃避拖延。//@Stonerma: 抛开技术门槛不说，原有产业链既得利益决定的合作分工和激励机制就是阻碍转型创新的沉重包袱

【柯达、诺基亚的下场是燃油车最终的下场，奔驰宝马也不例外；这个类似于那些如日中天的大帝国，300年左右分崩离析是其最终的宿命。太大了，牵扯的利益链条太多了，僵化了，革不了自己的命了】

21、更高维度，更长期的视角来看，才更清晰

二级市场的短期价格波动，很多时候是没有什么明显逻辑可言，毫无道理的。比如今年一月苹果股价跌到 140， 现在又涨回 210. 从这个角度看，那些基于这种短期非理性价格波动数据建模的， 去做拟合 (curve fitting) 的基金经理的行为，就更加荒谬。就好像这个系统的底层常常是一群神经病在短期互博，但是这些神经病的行为被上面的人煞有介事的合理化，并用精致理论把它包装一下，再用真金白银去投入这个博弈，然后自己也真的成了神经病了

承认有些事情的逻辑无法理解/或者无法建立有效的模型，要比自以为可以拟合噪音而建立错误的模型要安全划算得多。

【远望才知风浪小，要和大趋势站在一起】

22、商业模式、权力架构、技术架构、利益结构相互制约

1/ 新技术创新产生的全新的产业链结构，必定导致不同的商业模式， 盈利模式。

2/ 一些企业巨头的悲剧在于，投入大量资金去技术研发，重视技术研发而轻视商业模式的探索，当新的革命性的技术成果出来后，顽固地试图把老的商业模式强行生搬硬套到新的技术架构上，缺乏顺应市场涌现出来的新商业模式的灵活性和主动性。

3/ 不能为技术而研究技术。商业模式的探索，本质就是研究新技术架构下的新权力结构。技术问题被解决后，技术细节不再那么重要，权力结构最重要，这是技术理工男思维模型上必须绕过的一个坎。

4/ 企业的组织架构，基本上由它早期的商业模式决定，因为组织架构难改 （人事变动方面, 来自既得利益者的阻力极大），反过来改变商业模式也难于登天。

5/ 最后的结果往往是，当新技术造就全新的产业链架构时，没有包袱的极少数商业模式的创新者，捕捉到了技术创新的大部分红利。

6/ Xerox 发明了 以太 , 图形界面，鼠标， 但成果却被苹果， 3com 等公司商业化；IBM 推出了 IBM PC， 但最后大部分利益被微软获取。至于 ebay, amazon, facebook, netflix 等公司，基本和互联 底层技术的发明者没有太大交集。

7/ 新的技术架构的涌现，往往意味着市场上的权力结构也发生改变。要有归零的心态，而不能因为自己以前是老大，就误以为在新的技术架构下自己仍然可以颐指气使的躺着挣钱。

8/ 比较反直觉的一点是，只有放弃局部的短期利益，放下身段，果断联合更多的新技术下的新盟友，才有可能在新架构下谋求更大的权益。

9/ 新技术的涌现，导致附加价值迁移到了新的节点。继续在旧模式下试图搞垄断，涸泽而渔，基本上是搬起石头砸自己的脚， 因为客户和合作伙伴可以轻松绕过去，选择不再和你玩了。

10/ 更好的解决方案，往往是不断建立新的联盟，参股新商业模式下涌现出来的领先者，然后在新模式下找到新的垄断性的节点去捕捉价值。

11/ 权力结构的艺术，本质在于以最高的效率建立最开放最广泛的同盟，然后率先在新技术架构的某个节点上捕捉到较大的利益。

【重打锣鼓另开张】