被誉为“云南省医药工业摇篮”的昆明制药集团股份有限公司（以下简称“昆明制药”），是云南省最早成立的制药企业，从1951年建厂至今已经经过了58年的发展历程，从当初 不足25万元产值，到今天超10亿元产值、出口近2亿元的规 模；从只有简陋的厂房和简单的几台生产设备，到企业总资产13亿，昆明制药实现了质和量的跨越式发展；企业在发展中形成了以云南特色青蒿、三七、天麻、灯盏花、草乌等植物为基础的植物药产品及其系列高新制剂产品。
近年来，昆明制药经营业绩逐年成爆发性增长，但随着组 织结构的扩张，业务量的不断膨胀，原有粗放型的管理模式愈发 难以支撑企业的运营，同时，随着国家“新医改”政策的出台及 中药原材料的不断上涨，外部环境也给昆明制药带来了很大的成 本压力。如何提高管理水平，降低运营成本、提高企业运营能力 与运营效率，是摆在昆明制药面前的一个非常重要的任务。
向管理要效益的思想在昆明制药中形成共识。
“执行力”文化变革
降本是每一个企业长期艰巨的任务，降低成本就需要提高 运营效率，但如何做才能达到实效，一直是各个企业长期思考 的问题。关于降低运营成本、开源节流，每年都是昆明制药的 重点工作之一，每年都有不同的改善，但距离精细化管理还有 一段距离，特别是在观念、系统化思考、具体实施计划的创新 等几个方面，昆明制药还需要更多的改善。
2009年初，昆明制药董事长何勤发表了以“细节决定成 败”为主题的 告，系统地将文化变革纳入到企业的战略高 度，由此, 拉开了昆明制药精细化管理变革的序幕。
在何董事长的大力倡导下，昆明制药邀请多家国际知名医 药企业赴昆明制药座谈，在组织架构、标准制订、流程优化等 运营关键因素上进行深度调研和提炼，并在内部展开了精细化 管理变革的大讨论，形成了全员参与、全员思考、全员实施的 良好氛围。2010年一季度，昆明制药营销中心率先完成了组 织架构的改革，通过以产品和终端结合分类，构建了新的组织 架构，实现分级的精细化管理，取得了良好的成效，公司营销 格局由原来的“条状”结构转变为“块状”结构，使得公司营 销管理结构更加清晰化，有效整合了营销资源。
同时,昆明制药敏锐的认识到，优秀企业的管理方式可以 在短时间内复制和借鉴，但是，如果没有“精益求精”的管理 思想和文化，持续改善也就失去了推动力，从而使管理变革流 于形式，成为一个没有“内核”的空壳。著名管理专家余世维 曾在《企业变革与文化》一书提出：“一个企业要持续发展， 最重要的就是要变革；但一个企业要成功变革，却有赖于它的 企业文化和群体共识。”要想巩固和优化精细化管理方式变革 所带来的成果，真正实现持续改善，必须要有强有力的执行力 文化作为保障。
那么，如何来构建执行力文化呢？企业文化的同心圆论指 出，以执行力为核心的“魂文化”还需要以企业规章规范为内 容的“法文化”作为保证，有“魂”无“法”，“魂文化”不 能实现，有“法”无“魂”，“法文化”便没有方向。作为现 代企业管理的重要工具，一体化的信息管理平台已经证明是 “法文化”的重要支撑，通过信息化规范制度的执行和优化流 程管理，及时、准确地将信息上传下达，帮助员工规范、可 控、有效地完成工作，通过全方位的数据挖掘，完善考核 机制。
信息化平台的构建很快摆上了昆明制药管理层的议事日 程。2010年，通过产品、方案、服务、样板客户等全方位的 考察，最终昆明制药选择携手金蝶构建信息化平台。
信息化价值落地
昆明制药选择K/3，一是能帮助我们实现财务与业务的一 体化，二是金蝶的服务水平值得信赖”。昆明制药集团副总裁 董少瑜这样评价选择金蝶的原因。
ERP软件实施过程中有一句行话:“三分软件，七分实 施”，由此可见，软件选型是ERP成功实施的基础，实施过程 是ERP上线成功的保障。ERP软件不仅要满足目前业务、管 理的需求，而且要有一定的行业前瞻性，具备灵活的功能架构 以满足今后业务发展的调整。但是，仅仅拥有这些还远远不 够，项目实施团队对于业务的理解力和服务水平是项目成功实 施的关键。
优势互补，高效协作的团队是确保信息化实施上线的关 键，在金蝶K/3 WISE信息化项目开始实施前，金蝶与昆明制 药管理层及业务人员进行了大量的沟通，明确了项目实施的目 标，从2010年4月开始整体规划，分功能模块实施，昆明制药 和金蝶双方实施团队精诚合作，缔造了两个月完成财务业务一 体化的构建、月月均有成功上线的实施奇迹，高效的执行力获 得了昆明制药集团管理层的高度认可。
2010年5月，账务管理模块上线；
2010年6月，供应链管理和成本管理模块上线；
2010年7月，计划管理和生产管理模块上线；
2010年8月，启动预算管理模块实施。 信息化的成果是显而易见的。通过项目的实施，昆明制药
在理顺业务流程的同时做到关键业务点的有效控制，通过对资 金流的管控，约束业务流程合理，业务发生可控，从而帮助 “执行力”文化变革的落实。
（1） 实现了一个帐套两个虚拟会计主体核算；
（2） 实现了销售配送过程管理；
（3） 实现了销售防窜货管理；
（4） 实现了三维多层销售信用管理；
（5） 实现了金蝶销售发票与金税的双向快速接口；
（6） 实现了生产任务批次管理；
（7） 完成了按库存生产模式的计划体系；
（8） 实际了成本通过辅助生产费用分配功能，辅助生产 费用自动按代数分配法进行分配。
具体到生产管理方面，原来车间在进行生产领料时是按照大的生产任务单来领用，而分厂生产又是分批次进行投料， 领料和投料之间没有关联性和控制，这种方式不能真实反映车 间生产实际耗用量，同时不能有效控制车间的物料投放。车间 生产按生产批次进行物料领用，并且在领用环节上进行了控 制，不仅真实反应实际消耗量，而且有效控制生产材料成本。 而在销售管理方面，在销售出库上通过系统实现了信用 控制、允销量、渠道控制，通过多维度、多层次的控制，有效 降低了应收帐款风险，财务与业务的沟通使企业可以迅速进行 回款分析和账龄分析，提高资金的统筹和对业务的监控力度。 项目的实施过程还提高了全员的素质。昆明制药通过此 次项目的实施，加强了各部门间的沟通和理解，各部门不仅仅 掌握本部门相关的业务，也了解了与自己相关的上、下游业 务，在考虑问题时也会兼顾到其他部门。在系统中，各部门业 务数据往往关联其他的业务，所以各部门操作人员的责任心也加强了。 单据审批要通过 络进行，包括付款申请、 销等等，都需要在ERP系统中进行操作。”董少瑜介绍说。
但并不是说仅仅通过管理软件就能够实现财务对业务的控制力。信息化的执行力更多的是将企业的管理水平通过软件 体现出来。因为在软件的实施过程中会遇到很多问题，这些问 题的解决很不容易，没有一个非常强势的团队，项目很难推 进。董少瑜举例：比如应收账款的控制，管控过程中形成的控 制力不强，应收帐款管控就可能失误，但是通过软件的实施， 通过硬性的制度制定，再加上考核机制的落实和执行，就可以 理清应收账款，使之良性运行。
“所以我说做软件就是做管理，也是推行自己的管理思 路，在这个过程中金蝶和我们做了非常好的沟通，如果哪一点 沟通不好，这些事情可能就做不成了。” 董少瑜评价说。
2010年8月20日，昆明制药发布半年 称2010年上半年 度营业总收入为8.4亿元，同比增长28.24%，公司将业绩大幅 增长的原因归结于完成了营销系统的改革、分级的精细化管 理。执行力文化变革已开始为昆明制药带来显著的成效。
上软件就是推管理
谈到如何加强业务层的执行力，董少瑜反复提到了一个 词汇：“财务对业务的控制力”。
“所以说实现财务与业务的一体化是非常重要的”，董 少瑜说，通过信息化将物流与资金流的拉通与同步，并为财务 设置关键点，从而强化财务对业务的控制，“比如说我们出货 单的使用，简单一个出货单的使用，你可以整个控制销售，它 不能随便更改票据，因为出货单跟发票直接关联，这就是财务 要管理的关键点，如果销售部门要调整出库单，没有财务审批 就不能调整。”
昆明制药信息化项目的成功，与金蝶实施团队对业务的熟悉程度和敬业精神是分不开 的，我们对此表示衷心感谢。
——昆明制药集团股份有限公司 运营信息部部长 马丽
资料链接
2010年8月26、27 ，来自全国各地200余家医药行业客户齐聚古城西安，出席金蝶“聚焦成本、质量增效”医药行业高峰会，共同寻求基本药物制度、新版GMP、赋码等外在环境下的企业信息化建设之道，昆明制药集团股份有限公司副总 裁董少瑜先生作为特邀嘉宾，分享了他十几年来对医药信息化体系建设的理解和心得，其对医药企业管理现状的深度透析； 和“信息化必须体现财务对业务的控制力“的专业视角，获得现场嘉宾的广泛共鸣。
昆明制药集团股份有限公司副总裁 董少瑜
董少瑜：首先非常感谢有这个机会，能够分享管理上的经验。与金蝶的关系应该是从10年前开始的，2000年，当时我在武汉一家医药企业，在这之前使用一个内部的软 件，而且是财务跟物流是分开的，当时为了管理的需求，我们在寻找软件，也看了很多 家软件，当看见金蝶的K/3使我眼前一亮，并不是说当时的K/3有多好，但是我选择 K/3的原则就是当时它实现财务与业务的一体化。
2006年到了昆明制药，也是为了解决一体化的问题，我又再一次地选择了金蝶。10之年前，从2000年选择了金蝶，到2010年我又选择了金蝶。在这个过程中，有这么几个东西大家可以来判断，也就是我们的判断标准。
第一，合理的定位。我们中国的医药企业绝大部分是中小企业，我们不是什么大 企业，我们就算销售100美亿元也没有多少，跟真正的国际大企业比我们是非常小的， 所以要把我们自己定位在中小企业，这个定位非常重要，包括我们现在一些规模比较大的医药企业，它的构成也都是靠并购，靠收 购过来的企业，这种企业的控制力并不是很强，不是你自己投资建的厂，你这种企业也不可能拿集团一体化来统一控制，像那些国际 化大企业一样。所以我们在这种情况下，把自己合理地定位。而且，我们定位中小企业的目的是为了把我们管理搞得更精、更细。我 们定位中小企业，就不至于盲目地选择软件，比如说我们选择国外的一些上千万、几千万、甚至上亿的投资，最后能真正实施好的非 常少。大家可能会考虑，说我做到这么大规模了，我为什么不选择为自己定制一个更高的软件，除了一个成本问题，还有一个适应问题。 第二，体现财务的控制力。选择一个软件一定要体现财务的控制力，我们现在很多企业还停留在这个层面上，就财务而言，体现不到财务、业务统一控制的角度来说。我们在这种环境下，我们选择软件，要更多选择财务能摸得到、控制得到的范围选择软件。比如像金蝶，它的一体化做得非常好，它业务的层面上几乎摆脱不了这条线的控制。比如就是一个出库单跟提单的概念，它一 体化的概念是不同的。出库单是完全体现财务的控制，那么提单它占，并不完全是，它有时候可以摆脱这个范围，所以就这一点来 说，一体化包括财务的控制力，在软件上选择非常重要。
第三，服务实施这方面能够得到更大的帮助。这一点非常重要，这次我通过金蝶软件的实施，充分体验到金蝶的服务，这一点 非常重要。因为我们从3月底选择了软件，到4月底购买软件做初始化，我们5月底、6月初就做 表，从年初做初始化。我们还到东 药参观学习，3月份的时候还正在下雪，回来的时候签的合同，只用了短短一个月的时间把财务这条线跑通了，只用了短短一个月就 把财务到购销存的这条线跑通了。这种强有力的实施服务是做不到的，在做的过程中，可以说大家都是通宵达旦地做。
第四，做软件，选择软件一定要体现自己的管理思维。要把自己的管理思路能够在软件中充分体现出来。昆药有一个文化叫 “执行力文化”，在软件的实施过程中，一定很强的执行力，像我们做应收帐款的控制，由于管控过程中形成的控制力不强，应收 帐款管控失误。但是你通过软件的实施，通过制度的制定，到现在昆药的应收帐款非常良性，我这3年中形成的死帐，多少数我都知 道，所以我说做软件就是做管理，也是推行自己的管理思路。
声明：本站部分文章及图片源自用户投稿，如本站任何资料有侵权请您尽早请联系jinwei@zod.com.cn进行处理,非常感谢！