钉钉事业部HR总监: 阿里巴巴组织演进和人才发展背后的故事

1、身处当下，感知未来：我们所处的时代在变，组织的“去中心化”趋势加剧，“创新创造力”成为 会发展的源动力

前面的环节，有嘉宾分享了阿里巴巴如何做面向生态的赋能，接下来这个环节，我为大家分享阿里如何做内部赋能。阿里巴巴有这么多员工和这么多的业务板块，我们是怎么去做内部赋能的，我会从组织演进和人才发展这两个角度跟大家分享我对这个组织的一些思考和判断。

首先来感知一下我们所处的时代的变迁，以及时代变迁背后的推力。

农耕时代主要依靠体力，后来进了工业时代，机器替代了很多人的活动，再到后来IT时代的电脑出现了，软件编程进一步提高流程化工作的效率，软硬件的联动也在加强。再到今天所在的人工智能时代，通过大数据、云计算提供的算力发挥威力，让这个世界变得更加美好。在不远的未来，我们有一个预判，整个 会和生态的发展会更多地会依赖组织的创新创造力。

在整个的 会演进的过程中，不同时代的 会协同形式及对人的决策模式也在发生巨大的变化。最早的时候，叫“个人制”，我们基本上是一个人说了算，我想干什么活，我决定什么时候去干，我干的好坏，开心不开心我自己说了算，所以“个人制”模式下是“自己说了算”。

然后进入下一个阶段，分工发生了一定的变化，人和人之间发生了小范围的协同，“科层制”的组织出现了。这时候，一个组织要不要招人由老板决定，招进来做什么由老板决定，做的好坏由老板决定，要不要给这个人涨薪晋升也是由老板决定，整个的决策模式由员工“自己说了算”的阶段就到了“老板说了算”的阶段。

第三个阶段是组织分工进一步专业化，组织内部协同更加复杂，人和人之间的合作更多地靠组织的设计、岗位之间的连接、流程和运作体系之间的配合来实现，非常典型的“矩阵制”协同结构出现了。这个时候，一个员工进公司之后会有两个汇 关系，一个是资源线的主管，也就是这个员工组织关系（户籍）的所在地，另一个是项目线的主管，也就是这个员工实际工作的项目组。这种模式下，要不要招人，资源线主管一个人说了不算，得问问项目线是否有项目立项且愿意投Headcount在这里来。招聘面试的时候，不仅仅是资源线主管面试就行了，还需要前面的业务方/项目方代表来交叉面试。到年底打分的时候，这个员工干得好还是坏，资源线的主管一个人说了不算，得赶紧去问问几个项目PM了解最近一年该员工在不同的项目中表现和贡献度。到晋升的时候也一样，要不要提名这个职工去晋升答辩，资源线主管一个人说了不算，得去问问业务方这个人做得什么样。晋升答辩的决策形式也发生很大变化，原来是老板一个人拍板绩效基本就等于拍板了晋升，现在不一样了，原来说了算的直接主管只能做面试晋升前面的员工个人情况介绍和问题澄清部分做补充，但不参与最终晋升结果的决策，晋升结果由专业的晋升委员会来决定，由对口的专业领域专家和上下游协同代表组成的面试官组合来决定。此时此刻，我们整个时代从“老板说了算”阶段进入到“面试官组合说了算”的阶段。

第四个阶段，大中台小前端协同模式的出现，整个组织去中心化趋势进一步加剧，整个组织越来越像一个 络型组织。原来的模式下，主管喊一声“开会了、培训了、吃饭了”，一句话一群人就可以很快汇集到一个会议室。到这个阶段越来越不可能实现了，特别是有分公司运作，多研究中心的部署，销售类的组织愈发明显，员工大部分是以“客户”为中心在做部署，员工大部分时间都靠近客户侧。 络型组织里蔓延出去的每个员工成为整个组织的经营和服务的作战单元，这个时候你会发现这个员工表现得好还是坏，客户服务得好还是坏，越来越不可被感知，因为老板不可能成为你的助理、也不可能成为你的监护人，天天跟在你屁股后面去观察你的绩效表现。这个时候一系列的数据在线，变成了整个工作协同当中非常重要的一部分。数据会说话，无论在哪个岗位，通过组织数据的沉淀，让每一个不那么熟悉你的老板和不那么熟悉你的评价人，只要看到你的绩效表现相关的数据，基本上可以对你有一个相对公平公正的“ 会公允价”评价。整个故事从我们“自己说了算、老板说了算、面试官组合说了算”的阶段，就进入到了“数据说了算”的阶段。

2、明道取势、顺势而为：阿里巴巴人才要求升级的背后，实际上是商业竞争力、业务模式、组织治理、组织文化的升级

前面讲了时代和环境的变化，接下来，我们进入到阿里内部，来感知一下这个小生态里发生的变化。我们来看看，在外部大势的变化情况下，阿里巴巴是怎么样从一个非常具象的、物理的、有边界的湖畔花园（四室两厅）的物理空间，变成了一个非常虚拟的、云化的、无边界的数字经济体。任何一个组织的人才发展背后，一定是因为组织发生了巨大的变化，组织变革背后一定是因为我们的业务模式有了演进，业务演进背后一定是因为这个组织在生态里面的商业核心竞争力在发生巨大的变化。

先带大家来看一张，这张图是2019年1月份ONE大会上发布的阿里巴巴数字经济体的大图，分上下两层，上面是横向无限扩张的业务创新，下面是纵向无限做厚的基础设置，总体上看，马老师提到的“大中台、小前端”的协同模式基本形成。

（1）商业竞争力

先来感知一下商业竞争力的变迁。最早的B2B本质上构筑了阿里巴巴的销售的核心竞争力，之后进入到淘宝1.0的时代，基本上就是千人一面，人人都有一个一模一样的淘宝，这个阶段整个组织的核心竞争力在运营这一块，所以会有非常多的商品运营、类目运营、活动运营、商家运营。进入到淘系的2.0时代，从千人一面到千人千面，由主动去找东西变成平台主动给你推东西，精准推荐，在大数据演进过程中，产生了阿里巴巴的第三层商业核心竞争力，叫技术。去年开始，整个阿里巴巴在大中台+小前端的基础上大规模拓展“技术的产品化”和“技术的商业化”，特别是在服务化、数字化这块，专注解决企业的数字化营销&数字化组织、开源&节流&提效&提温，整个阿里巴巴第四层的核心竞争力，即“产品的能力”。当阿里巴巴具备销售、运营、技术、产品的几个关键核心竞争力后，整个组织演进螺旋式上升，平台和生态的力量得到了最大的汇聚。

（2）业务模式

再来感知一下核心竞争力背后的业务模式发生了哪些变化？B2B解决信息不对称的问题，淘宝的第三方担保交易解决了信任的问题，支付宝的花呗借呗解决的是信任的问题……整个阿里巴巴的业务演进有四个明显的趋势。

第一个变化趋势，从交易到全流程。从消费者角度来看，对淘宝的了解最多的就是一个“购物车+满返满减+包邮不包邮+好评差评”，其实后台的系统非常复杂，会员登入、积分权益、店铺、商品详情、交易平台、营销平台、物流平台、结算平台、信用评级……已经是一个端到端的全流程体系；今天的数字化，除了天猫双十一的大屏，组织在线、沟通在线、协同在线、业务在线、生态在线也形成了一个体系。

第二个变化趋势，从电商到泛电商。这个怎么理解？淘宝最早卖的就是一件衣服、一双鞋子，这叫实物类交易；后来女生开始在天猫上去购买美甲类的到家服务，开始有了服务类交易；今天更先进了，大规模基于IP内容的交易模式也出现了……从电商到泛电商，本质上是消费升级，是我们整个消费从物质文明往精神文明上升级，所以在阿里巴巴的业务版图上，就出现了阿里健康、阿里体育、优酷&大文娱……等等。

第三个趋势，从线上到线下。曾经有一段时间， 会上一直在讨论互联 技术是否会冲击实体经济，其实阿里已经给了答案。过去的几年，阿里巴巴在大规模利用先进的互联 技术赋能线下的业态，包括我们跟银泰、三江、百联、大润发之间的合作，包括盒马在互联 技术上实现了3公里30分钟的消费体验的升级，包括饿了么借力互联 技术去升级一个中国最古老的行业（餐饮）。

最后一个趋势，从国内到国外。原来阿里巴巴真的是一家中国的公司，中国的卖家把东西卖给中国的买家，今天无论是我们的自有品牌AliExpress，还是我们投资合作的东南亚最大的电商Lazada，已经让我们的业务板块从国内已经到了国外。

（3）组织治理

在很多人的印象里，最早的时候阿里巴巴等于18个人，阿里巴巴等于湖畔花园的四室两厅，那是那个时代的印记。到了第二个阶段，阿里巴巴叫电子商务公司。前面几年，特别是上市阶段，大家更多能感知到阿里巴巴是一个集团。最近一两年，更多人认为阿里巴巴是一个动物园，各种新物种出现，比如天猫、菜鸟、蚂蚁、盒马、闲鱼、飞猪、虾米……用我们自己的语言讲，阿里巴巴越来越像一个经济体。

阿里巴巴的组织治理模式一开始就和很多传统公司不一致，特别强调“以人为中心的自我驱动”，视人为人、借事修人、借人成事、“认真生活 快乐工作”、“让加入阿里的每一个人都成为更好的自己，成就生生不息的阿里”……这些管理金句背后，都是把人放在第一优先级考虑的。

前面我们讲了去中心化、讲了 络型组织的变化趋势，我们就会感觉到原来的这种管理，就会变成一系列的变化。管理会发生什么样的变化？

第一，管理变成“自理”。从招人会发生巨大的变化，因为今天总部已经比较难以管控到你了，对人的要求会从“外驱型”变成“内驱型”，就会要求 络型组织的末端的那个员工要能够非常“独立”，我们在招聘面试环节就会非常严格地考察一个人的自我管理、自我学习、自我驱动的能力。

第二，管理变成“智理”。因为组织去中心化后，员工也离散出去了，异地的协同、异步的协同变得非常高频，听不到、看不见、摸不着的时代，这时候基于员工绩效贡献的全流程的大数据数据沉淀变得非常重要，一切行为在线，基于数据的智能管理变成组织的中心，leader基于此去做问题识别、组织诊断、管理发现、赏优罚劣……等等 。

第三，管理变成“治理”。治，分两层，上接天的部分就是阿里的愿景、使命、价值观的共同约定，下接地的部分就是诚信和基本的职业道德操守上的约束。

此外，大中台、小前端之后，不同组织里的高效调度、兵种和战区之间的协同、一环和二环三环公司之间的环路治理，都是我们在思考的问题。

（4）组织文化

看完组织，看看文化的升级，任何组织的升级都会带来文化的升级。阿里的文化这块，这块大家比较有感知。最早阶段，18人在四室两厅的屋子里的时候，那时候的文化就是定个规矩，贴个小字标，放在墙上有OK了，对待客户，就是把抽象的“互联 ”做简单。随着业务和组织的复杂度提升，约法三章不够了，于是我们引入了经验非常丰富的外部高手，他带着我们把你知我知、心里默念、墨守成规的东西提炼成了“独孤九剑”。后来业务进行了多元的分层，业务差异性对文化的灵活度也提出了要求，“独孤九剑”慢慢进化成“六脉神剑”（即：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业），并下沉为阿里的母文化，各BU在母文化的基础上长出了自己的子文化，比如B2B的铁军文化、淘宝的武侠文化、支付宝的“因为信任、所以简单”……今年是阿里的20周年，阿里演进成一个经济体，组织文化一定会升级，比如，家国情怀、世界担当的元素会在这次升级里有更高的要求。

（5）人才要求

所有的事情背后都是人，这也是阿里特别关注的人的发展的原因之一，人是阿里巴巴的第一资产，我们不允许出现一将功成万骨枯的情况。我们来看看阿里巴巴人才要求的升级过程。

第一个阶段，平凡人平常心非凡事。18个人创业的阶段，大家没见过互联 ，大部分也都不相信互联 ，在当时看来这18人一定不属于业界最优秀的人，按照今天的说法估计是猎头都不太会找的人，面试都不一定能顺利通过的人，去做一件想都不敢想的事情。

第二个阶段，我们慢慢探索，组织也在变得更好，业务对我们人才提出了新的要求，叫聪明皮实乐观自省。传统行业八分胜算两分失手的局面，在互联 里往往倒过来，我们几乎每天会面临巨大的失败，失败背后意味着要变化。聪明，既要IQ，又要有EQ，还要有LQ（爱商）。乐观不等同于盲目乐观，我们希望员工对未来永远抱有信心，同时也希望员工对未来更有敬畏之心。皮实，就是不要有玻璃心，经得起折腾，折腾完了还有向上生长的力量。自省很简单，失败是常事，如果你不及时做复盘总结，你很难在失败基础上走向成功。

第三个阶段，是非凡人平常心做非凡事。阿里走着走着，就走到了行业的最前面，行业问题/难题的最近点，今天的人才光有爱和聪明不够了，需要有大智慧，大智慧意味着能不能看见未来，敢不敢做取舍。这时候我们要的人一定是属于业界领先的人，商业的最前端、专业的最高端的人。从爱的角度来看也有更高要求，从小爱到大爱到家国情怀，从小情小义到大情大义到世界担当。

第四个阶段，经济体的时代，我们叫三观两使。聪明皮实乐观自省沉淀成我们对人的基本特质，放在了最底层；六脉神剑成为我们在一起共同约定的游戏规则，放在中段；三观两使更多是对阿里领导力的要求。

三观两使，简单说就是：使命驱动、使众人行、未来观、全局观、全球观。

使命驱动，这里面有一个很重要的初心，你是不是有普惠利他之心。“让天下没有难做的生意”，阿里巴巴一直在做平台和生态，大部分的东西都不是自己做的，它更多是中间搭个场子，把最优秀的人赋予给最需要的人。这些东西，不是一步步规划出来的，本质上是因为我们坚信世界需要这些小而美的变化，本质上是因为相信，所以看见。同时，这个使命，落下去的时候要能有具体的action接得住。你是不是敢于去做一些判断，这个判断就意味着你要有个非常高的立意，在阿里巴巴叫做高度的理想主义，同时你能不能接得着，叫做极致的现实主义，用我们的成语叫“眼高手低”（加引 的），你能看得到未来，同时你还能接得住，这是非常重要的一部分。

使众人行，今天所做的事情，非常依赖于人的创新创造力，所以“视人为人”很重要。同时，我们今天面临的前沿难题，靠一个人的力量已经越来越不够了，这时我们需要激发群体智慧。有了视人为人，有了群体智慧，整个体系要能拿结果，背后是“家国情怀、世界担当”，leadership的本源是担当力。

未来观，很好理解，对整个组织里面很重要的一个要求，这个人能不能看懂趋势，也叫“取势”，第二能不能洞见本质，本质上是叫做“明道”，第三是结合当下，以终为始，让这个组织越来越靠近我们的终极理想，简单说，就是“顺势而为”。

全局观，原来是一个小的办公室到一个职能部门到一家公司到今天一个经济体生态，你的生态感知强不强，你的全局思考够不够，你的平台赋能的能力具不具备？

全球观，很好理解，你的全球视野能否支撑你去定义一些历史/时代的问题，你是否有世界担当的意愿，你对国际多元文化的理解和包容度。回归到基本工作，全球观里很重要的一个着力点“对话国际的能力”，在我们内部人才盘点里面，比如对英语能力有三层区分度的判断，跟团游、自驾游、做导游，这其实是一个非常宏观的人才理念到非常细节的人才盘点落地的一个过程。

所以我想说的是，今天我们讲的使命驱动、使众人行、未来观、全球观、全局观，无论是选高级别的的商业领袖的人，还是在基层员工层面，都希望有这些要求的考量。

3、因为相信、所以看见：对于组织而言，最核心的是如何让这个组织产生想象力，长出相信力，最终实现它的终极理想

最后分享我自己非常强烈的一点感受，在一个组织里，你做HR也好，你做leader也好，最最重要的一件事，就是让这个组织产生想象力，长出相信力，并带领大家通过彼此共同的努力，为这个组织滋养更多的可能性。未来很美好，只有带着组织走过去，才能迎来自己的“胜势”，只有回望历史，不断思考，才能看见未来，并建立我们自己的“盛势”。